基于核心能力的企业风险与防范 基于核心能力的企业风险与防范 陈一君彭礼坤 (四川理工学院管理系，四川自贡643000) 摘要：核心能力是企业竞争优势的根源和价值增长的保证。本文讨论了企业核心能力发生风险的原因及后果．介绍了核心能力风险的分析方法和防范措施。企业核心能力面临的风险多种多样，企业要积极、主动地借鉴学习其他企业的风险防范措施，提高企业抗风险能力。 关键词：核心能力；风险；防范 中图分类号：F279．21 文献标识码：A 文章编号：1672-8580(2005)02-0017—05

一 核心能力及其核心的特征 关于核心能力的内涵．从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的理解各异。但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理．它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力有三个方面的特征：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；(21核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取ｓｕｎｓｈｉｎｅ ｓｕｎｓｈｉｎｅ 得竞争优势：(3)核心能力具有持久性。它一方面维持企业竞争优势的持续性。另一方面又使核心能力具有一定的刚性。综上所述．我们可以演绎出核心能力的三大核心特征 。[1] 1．价值特征：核心能力的价值特征表现在三个方面：(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位．核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的．它给消费者带来的好处应是关键的(3)核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值．对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。 2．资产特征：对企业核心能力的投资是不可还原性投资。因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性．是企业积累性学习的结果．也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势．即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心ｓｕｎｓｈｉｎｅ ｓｕｎｓｈｉｎｅ 能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒．这种退出壁垒对企业产生一种推动作用。激励企业员工为共同的目标而努力。 3．知识特征：知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制．而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故．核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式” 二、核心能力发生风险的原因分析 核心能力虽然是企业竞争优势之根源．但由于本身不可触知、不可度量以及非常脆弱等特性．要对其进行有效管理并非是件容易的事情。核心能力风险就是指由于不够熟练的核心能力的枯萎．太分散的核心能力失去份额，充分显露的核心能力不易再改进．集聚太广泛的核心能力ｓｕｎｓｈｉｎｅ ｓｕｎｓｈｉｎｅ 易失去实质性内容，培养得太久、太紧的核心能力易形成刚性．造成对新环境作反应时缺乏竞争力等核心能力的损失。由于核心能力管理的困所在．在企业的经营管理过程中，会因各种原因导致核心能力发生风险。 (一)核心能力刚性抑制了企业创新，严重削弱了企业创新的能力。“刚性”本是物理学上的一个概念，意指在外界环境不变的条件下，物体保持不变的特性。美国学者多萝西．伦纳德．巴顿对核心能力刚性做了如下定义：”核心能力(容易)形成核心刚度，其中最普遍但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标。这就是说．人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及．不是促进，而是阻碍。”并从知识的角度指出了核心能力刚性的四个特征：对以往经验的盲目迷信、企业内部限制创新、限制未来进行创新性的试验、从企业外部吸收的新知识被滤除。[2] 然而．巴顿仅仅是从知识的角度来表述这一概念的，但是对于这个概念的特征、本质，都没有在定义上进行说明。核心能力刚性表现在一ｓｕｎｓｈｉｎｅ ｓｕｎｓｈｉｎｅ 种“目标的过于强调”。这仅仅是核心能力的表面现象．其实质在于对企业内部风俗、习惯或惯例的过分遵循。这些风俗、习惯或惯例是企业内部最难改变的。这些惯例大多是信息性的，却无时无刻不影响着企业成员．包括领导者与普通员工的行为．束缚着他们的心智模式和整个组织的行为模式。[3] (二)战略性的投资不够。带来核心能力的萎缩。构建和发展以高新核心技术为基础的核心能力是一项战略性投资，不仅需要巨额投资。而且花费较长时间。日立公司为了开发独创性技术。提高核心能力．确立自己在竞争中的地位．其集团研究开发本部下属的七个研究所和各事业集团开发部门就拥有研发人员11000人，仅2000年投入研究开发经费达4300亿日元．以创出和开发企业灵魂技术和新产品。如果企业在构建核心能力上经费不足，企业就会在资源开发、技术创新、核心产品研制、高级人才引进等战略性投资方面显得力不从心。战略性投资不够。将带来核心竞争力的萎缩。[4] (三)从某些效益差的产业撤资时．核心能力无意识的被丢掉。有些企业不了解产业、产品ｓｕｎｓｈｉｎｅ ｓｕｎｓｈｉｎｅ 和核心能力之间的区别，它们在从所谓的成熟产业、衰退产业中退出时，无意识地把与这些产业、产品密切相关的核心能力也一并丢掉了。如在70年代和80年代。美国许多企业而且也关闭了依靠影视基础核心能力通往未来商机的大门．结果在争夺高清晰度彩色电视机市场机会中处于劣势。通用电气还把自己几个关键的电子业务卖给了已是核心能力领导者的竞争对手— — 布莱克&戴克公司和法国的汤姆逊公司，而汤姆逊公司正急于在微电子方面建立自己的核心能力，它已从日本的夏普公司那里知道了在日用消费电子产品方面的核心能力对于自己的挑战至关重要。[5] (四)战略联盟伙伴选择不当，核心能力被联盟伙伴侵吞。建立联盟有助于企业之间共同投资来开发出新的产品和服务．有助于将潜在的竞争对手纳入自己的麾下．从而减小未来对抗的威胁，防止合作伙伴的资源被竞争对手利用．有助于合作伙伴共担开发风险等等。然战略联盟有可能为所有的合作伙伴创造一个双赢的机会．但其失败率却一直居高不下，介于50％一60％。战略联盟失败的一个主要原因与伙伴的选择有关．特ｓｕｎｓｈｉｎｅ ｓｕｎｓｈｉｎｅ 别是在建立联系的初期．合作一方必须相信他们拥有守诺并值得信任的好伙伴。所以企业在建立联盟的过程中，由于战略联盟伙伴选择不当．其核心能力很可能被联盟伙伴侵吞 或者是长期的合作关系往往能使企业深入窥窃对方藏在箱底夹层内的核心能力．如法国汤姆森电子公司与夏普公司建立战略联盟之前．对如何生产盒式磁带录像机可以说是一窍不通．通过与夏普公司的合作．学到了不少生产盒式磁带机的硬件技术与制程改良技能相互作用的奥妙。[6]大约在5年之后，汤姆森公司在不需要夏普公司的帮助下．在新加坡投资生产盒式磁带录像机。 (五)企业未能把核心能力看成企业的资本．没有采取恰当的管理措施。在任何一个企业内部物质资本是企业营运的重要资源，为了加强对物质资本的管理会设置一位财务经理。人力资本是企业营运最重要的资源，为了加强对人力资本的管理会设置一位人力资本经理。知识资本是知识经济时代新的最重要的资源．为了加强对知识资本的管理，许多西方的一流企业开始设置了知识主管。而核心能力是企业价值创造、竞争优势的来源，在我国现阶段企业都还没有设置专门ｓｕｎｓｈｉｎｅ ｓｕｎｓｈｉｎｅ 部门来进行专门管理。为什么不设置核心能力主管．来全权负责管理企业的核心能力呢?由于没有一位高级主管全权负责管理企业的核心能力，使核心能力在开发、扩散、整合、使用和更新的过程中不能做到更富效率和效果。在企业内部不仅需要有专门负责核心能力的高级管理人员，而且要求管理人员的稳定性、管理政策的连贯性、管理方法的科学性。如美国无线电广播公司在投入开发录放像技术方面的资金之多，超过了所有其他公司。但是它没有在市场上出售过一台成功的录放像产品．其根本原因就是项目负责人与部门经理的更换频繁．阻碍了原本就需要时间与毅力的学习积累过程．而这个过程恰好是获取核心能力的关键所在。[7] (六)由于企业形成了过多的战略经营单位，核心能力随之被割裂削弱。战略经营单位(SBU)和核心能力是两个不同的概念．但许多企业往往把二者混为一谈。哈默尔和普拉汉拉德对其作了系统的比较，企业技术核心能力往往分布在一些SBU中．并且由SBU的主管控制中 [8]SBU的主管要么看不到自己所控制的核心能力与其他SBU中所保持的核心能力在整合方面所产生的