3、管理模式在各项目不易复制 ，绩效和员工的业务能力有较大 的关系，员工不易有成就感。
1、授权和权责下放，适用 于同时开发项目数量较多 的情况；
2、对成本管理部门职能负 责人的管理能力要求较高 ；
3、管理模式在各项目容易 复制，便于各项目进行对 比，员工较易有成就感。
➢ 成本管理中各部门的职责
龙
职能部门
2、项目前期费用
1、成本管理部门 2、设计管理部门
管
3、期间费用（财务、管 3、工程管理部门
理
理、营销费用） 4、合同管理
4、销售、策划部门 5、财务部门
的
5、招投标管理等
区
别
龙湖成本管理的特征
与
➢ 细节化
传
统
➢ 阶段性
成
➢ 动态性
本
管
➢ 项目制
理
➢ 系统性
的
区
➢ 全员参与性
别
➢ 信息化
进
市场的要求
龙
变更前
变更后
湖
组织形式
职能制组织架构
进
考核部门
职能部门
汇报上级
职能负责人
行
管理层级
4级
成
管理跨度
大
本
成本管理责任人 职能负责人
矩阵式组织架构 项目团队和职能部门 项目负责人 3级 小 项目成本经理
管
优缺点
理
的
方
法
1、集中化程度高，适用于同时 开发的项目数量较少的情况；
2、对成本管理部门职能负责人 的业务能力要求较高；
龙湖地产细节式成本管 理
2020年8月5日星期三
目
龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
龙湖进行“细节式”成本管理的原因
录
龙湖进行成本管理的方法
龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
与
传
统
管理范围
参与管理的部门
成
传统成本管理
建安成本
成本管理部门
本
龙湖的成本管理--“细节 1、建安成本
式” 成本管理
本
管
理
的
方
法
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
龙
➢ 成本管理的几个要素
湖
➢ 目标成本管理
进
➢ 招投标管理
行
➢ 合同管理
成
➢ 材料设备采购管理
本
➢ 签证变更、资金计划管理管源自➢ 动态成本管理理
➢ 结算管理
的
➢ 成本信息化管理
方
➢ 考核
法
龙
目标成本管理
湖
进
成本的构成
行
成本管理的阶段
成本管理中各个阶段的作业指导
营销部
销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控
方
计划财务部
1、财务费用的管控
法
2、公司总体资金计划的管控 3、项目财务指标的控制
行政人力资源部
公司管理费用的管控
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
➢ 集团对各地区公司的成本管理模式
湖
进
管理层级
职能
行
集团运营管理中心 1、制定统一的成本管理办法；
的
➢ 财力
原
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用
因
资金，使资金使用的高峰期和低谷期能够得到合理的分布
龙
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢ 成本管理的几个要素
进
➢ 目标成本管理
行
➢ 招投标管理
成
➢ 合同管理
本
➢ 材料设备采购管理
管
➢ 签证变更、资金计划管理
理
➢ 动态成本管理
的
➢ 结算管理
行
的建造成本，如学校、幼儿园等的建造费用
成
基础设施费用 建造“解决项目使用功能的设施”的费用
本
主体建安费用 项目主体建筑的建造费用，包括建筑、装饰、安装费用
园林景观工程 小区及代征地范围内的景观工程建造费用
管
费用
理
工程相关费用 和工程有关但又不能计入实体建筑建造费用的费用，如：
工程造价咨询、工程监理、定额外检测、物业前期介入、
龙
➢ 成本管理的几个要素
湖
➢ 目标成本管理
进
➢ 招投标管理
行
➢ 合同管理
成
➢ 材料设备采购管理
本
➢ 签证变更、资金计划管理
管
➢ 动态成本管理
理
➢ 结算管理
的
➢ 成本信息化管理
方
➢ 考核
法
龙
➢ 成本管理的几个要素
湖
进
➢ 管理主线---目标成本
行
➢ 管理核心---合同管理
成
➢ 目标成本与实际成本的转换点---招投标
方
➢ 成本信息化管理
法
➢ 考核
变革组织架构，明确岗位职责 龙
湖
组织架构的变革
进
组织架构变更前后的区别
行
成本管理中各部门的职责
成
本
造价采购部的组织架构
管
集团对地区公司的成本管理模式
理
的
方
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
➢ 组织架构变更前后的区别
成
成本分摊原则
本
目标成本的分解
管
成本责任部门
理
成本调整的方式及审批流程
的
景观工程和公区装饰工程的成本管理
方
目标成本管理中的相关表格
法
➢ 成本的构成
成本分类 成本项目
说明
龙
开发成本 土地成本
土地价款、契税、青苗补偿等和土地有关的费用
湖
前期费用
设计费、报建费、三通一平等项目前期费用
进
配套设施费用 项目配套、可以计算建筑面积但不计入可售面积的建筑物
成
2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进
行修正；
本
3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并
管
及时进行纠正。
理
1、开发成本的管控和审核； 地区公司成本管理各 2、期间费用的管控和审核。
的
部门
方
项目成本管理
1、开发成本的管控；
2、目标成本的编制和报审；
法
3、动态成本、合同、材料设备采购管理
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
成本管理中的职责
湖
发展部
土地成本的管控
进
研发部
1、设计费用的管控
行
2、根据相关部门的建议进行设计优化
成
造价采购部
1、开发成本（含营销设施建造成本）的管控 2、材料设备的采购管理
本
3、合同及招投标管理
管
4、目标成本编制及动态成本跟踪
工程部
1、进行工程质量和进度与成本的匹配；
理
2、签证、变更的现场管控
的
的
维修基金等费用
方
期间费用 销售费用
为销售所发生的费用（一般为销售收入的2-3%）， 其中
营销设施建造费用含在开发成本中
法
财务费用
为了获取开发资金而发生的成本
管理费用
行政支出、员工工资、福利等费用
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
行
细
传统成本管理的弊端
节
1、事后算账
式
2、无法预控风险，无法保证利润的实现
成
3、管理范围过窄
本
开发速度的加快
管
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判
理
断；
的
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足
原
市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在
因
的项目开发要求了。
进
合理利用资源的要求
行
➢ 人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
➢ 物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购 、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
➢ 信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享