财务控股 •
招聘/解雇
战略建构 •
跟踪最高行政管 理人员，听取重 要继任议题的意 见 建立积极主动的 气氛
•
下放给业 务部门
•
在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应
只提供独特的 和非提供不可 的中央服务
•
•
战略管控 •
制定和协调重要 的人事政策如毕 业生招聘 • 解决具体的招聘、 培训、评级和薪 酬等问题
•
在此背景下，中集集团应在五个方面进行突破 — 建立完善的战略规划流程 —建立全面的经营业绩管理流程 —建立必要的资金管理 —建立严密的业绩评估流程 —建立有效的薪金及奖惩体系
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在上一阶段的工作引发了两个关键的问题
目标
抓住近期的机会，同 时为实现长期打下基 础 •
只有总部
战略控制者
二或三个相关联
总部，各业务 也参与 业务群
战略建筑师
三个以上业务部 门，每个都有一 些相关，但自负 盈亏的业务 许多分散独立业务
控股公司
业务单元
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介入程度
总部角色 经营者 总部介入程度 经营决策 介入的方面 经营（公司有一个核 心业务，没有独立运 作的业务单元） 战略和财务短、长期 经营参与程度 高
战略控制者
战略计划
中
战略建筑师
战略指导方针
战略，主要长期
低
控股公司 财务
财物，短期
买/卖 雇佣/解雇
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Mckinsey & Company
根据不同的管理模式， 根据不同的管理模式，集团总部对于业务和职能的 介入程度不同
战略 财务控股 •
做出主要的收购、 • 投资/撤资决定 提供公司战略远景 • 和方向以指导业务 单位运作 审核业务战略，分 配各业务的资源 提出/批准收购/撤资 质询业务战略和技 • 术/运作的可行性并 分配资源 • 审查重大投资 • 的业务和功能 方面的逻辑性 启动和管理投 • 资项目
职能
集团战略
供讨论 参与度高 参与度低
总部
业务单元
说明
• • • 集团战略为总部中心的工作重点
经营单位战略
总部管控，指导和评估业务单元战略
财务
财务和投资仍然是一个重要的核心职能，经营单 位进行日常的会计业务
人力资源
• • • •
由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 由经营单元负责中下层人力资源管理
公司远景 业务重点及 业务单元战略
组织架构
• 部门的设置，职责分配及人员配备 • 管理流程 • 激励机制
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集团总部的主要目标是使股东价值最大化
总部目标 职能
制定/形成公司 业务组合
具体活动
为集团制定战略方向和前景 挑战/批准部门战略 购并/拆分业务 分摊酱并批准主要投资 组织结构设计 挑战/批准主要决策 监管部门业绩 选择并激励高层管理队伍 提出改善方案 协调关键界面/确保协同效应 提供职能指导 提供共享服务 建立资本结构 建立风险政策 提供总体财务管理 与股东和金融市场沟通 公司各部门的 职责性质分工 不同
• 直接发起并领导大多数投 资与发展方案 通过按月审视财务与运营 指标介入业务运作并作出 关键决定 • •
战略管控
详细审视各业务单元的战 略与职能 协调各业务单元的联系， 增加协同效应，共享服务
适用范围 •
以单项业务为主，如集装 箱业务，但有一系列区域 性或产品性利润中心
•
再同一业界中的多项相关 业务，如物流、房地产、 集装箱等，并共有部分业 务系统，如仓储运输
讨论议题
什么是最优的组织架构？ 1、什么是最优的集团总部架构？ 2、什么是最优的业务单元战略组织架构？
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有效的组织架构是公司创造价值的基础
描述
• • • • • • • • 5～10年公司远景和目标 产品/服务组合 审核、批准各业务单元的战略 分配资金/资源 按细分客户群确定产品/服务重点 5年财务计划 近期营运计划 具体的联盟实施计划
机密
建立卓越的组织架构和 管理流程 中集集团
第二阶段汇报会讨论文件 二O O一年五月十日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Mckinsey & Company
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综述
• 集团总部的管理模式可以根据各业务间的协同效应以及总部对于各业 务的介入程度分为经营式、战略控制式、战略建筑师式与控股公司四 类，而组织架构也可以根据地理区域性、职能性、客户类别与分解产 品类别化分为四类。确定集团的管理模式和组织架构将为中集成为世 界一流的多元化集团奠定基础。 • 业绩理念调查报告显示中集集团内部的管理人员认为公司的组织结构 设计非常重要，但是更加迫切地希望集团能尽快建立健全关键的管理 流程和激励机制，尤其是建立一套有效的业绩评估和激励方案，优化 人力资源管理体系。
启动改革 计划
•
协调节器单元之 间的联系确保相 互支持
•
只要有协同效 应或经济就提 供中央服务
直接经营 •
执行/管 理计划
•
管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益
•
提供几乎所有 的中央服务
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中集集国总部将逐步从直接经营过渡到战略管控
直接经营
主要特点 •
Mckinsey & Company 14
四种基本结构选择方案（ ） 四种基本结构选择方案（3/4）
3、客户类别 、
总裁
电信公司举例
一级机构
战略性业务单位
共享服务单位
大公司和 主要客户
网络经营 中小公司 个人/住宅 新业务
收费
网络和产 品开发
销售 营销
客户 运营
故障 报告
客户 服务
安装
计划
维护/修
监控关键的财 务、运作和方 案指标（每季 度） 详细审阅所有 财务和经营业 务表现（每月）
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直接经营 •
领导开发和实施
根据不同的管理模式，集团总部对于业务和职能 根据不同的管理模式， 的介入程度不同（续） 的介入程度不同（
人事管理 融资 • 下放给业 务部门 • 协调 无 资源共享 • • 无 共享服务
北方 北方 南方 北方 • • 南方
南方
北方
南方
一级下属机构据客户群/类别分类 设立共享服务单位，特别是 --网络经营 --网络/产品开发 --收费 Mckinsey & Company
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四种基本结构选择方案（ ） 四种基本结构选择方案（4/4）
4、分解产品类别 、 总部 企业行 政管理
电信公司举例
本地固线
数据
国际直线
互联网/ISP
移动业务
系统集成
产品开发
产品市 场营销
销售
网络
北方
南方
• • •
需要建立以产品为导向的组织架构以确保产品的竞争力和 创新力 以产品为导向 的全球性电信运营商联盟正在形成 从客户的角度来看，优质产品比产品捆绑更为重要
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在考虑采纳产品组织架构的模式时， 在考虑采纳产品组织架构的模式时，对于中集集团总部与业务 单元模式的建议
三星 迪斯尼 墨可
Wallenberg Berkshire Hathaway KKR
相互关联/整合程度
业务组合 组织架构 协同绩效规模
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6
相互关联/整合程度 相互关联 整合程度
总部角色 经营者 业务整合程度 常见业务组合 一个核心业务 业务单元管理 人员的焦点/战 人员的焦点 战 略的制定者
采购
集团负责具有规模性优势的采购，经营单位负责 它 业务单元负责生产，总部予以批准和指导
生产 • 新产品/服务的开发 • 营销 总部可以发展相关性强跨国际性大客户的开发与 发展，业务单元负责地区业务分部为销售的重心 17 Mckinsey & Company • 总部侧重于品牌控制 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹
•总部负责战略，集资，采购等 •给予新业务单元足够的自治和独立 •吸引创业人才，提供充分激励
•在总部增加具有协同效应的职能，而将相对 独立的职能留在业务单元 •对于新业务单元逐步整合并加强管控
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• 集团总部的管理模式可以根据各业务间的协同效应以及总部对于响彻云霄 务 的介入程度分为经营式、战略控制式、战略建筑师式与控股公司四类，而 组织架构也可以根据地理区域性、职能性、客户类别与分解产品类别化分 为四类。确定集团的管理模式和组织架构将为中集团 成为世界一流的多元 化集团奠定基础。 • 业绩理念调查报告显示中集集团内部的管理人员认为公司的组织结构设 计非常重要，但是更加迫切地希望集团能尽快建立健全关键的管理流程 和激励机制，尤其是建立一套有效的业绩评估和激励方案，优化人力资 源管理体系。
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投资
制定预算限制 • 和现金流目标 在批准前检查 • 战略投资的业 务逻辑性
决策
非常情况下才介 • 入 根据业务逻辑批 • 准有战略意义的 决定
业绩监控
按（利润）底 线管理业务
战略建构 •
监控计划的实 现和主要举措 及项目的结果
• •
战略管控 •
在质询业务单位 • 及建设书的合理 性后再对重大决 定作批准 质询重大业务单 • 位和功能决策背 后的逻辑性
•