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4.企业知识地图设定实作
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3.整合组织学习与知识管理
(2)
企业知识 需求分析
(3)
产品 知识
管理 知识
制造 研发 知识 知识
销售 知识
知识地图
(4)
知识文件 平台
(5) A P CD
(6)
管理 制度
知识分享 ,传承及 改善机制
企业策略 与竞争力 (1)
摘自 严守仁 如何做好知识管理
一.如何找出企业所需要的知识 (20 min) 三.整合组织学习与知识管理 (30 min) 四.知识的再应用: 训练,解决问题,研发,满足
客户需求 (30 min) 五.知识管理推动步骤及实务 (30 min) 六.WorkShop: 企业知识系统推动仿真实作
(50 min)
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积体电 路设计 威盛 扬智 硅统
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理最大的缺失,也是我们展开各工作的最大盲 点. 正确的做法应该是经理人透过过程的数据 做数据解析, 应用层别够细的柏拉图等分析工 具, 以 80/20法则, 把改善项目放在最大的效益 工作上, 而且需要能确认成效. 此即细项层别 的意义,不造成任何的资源的浪费.否则就如台 语俗谚: “散弹打鸟, 看到黑影就打枪”
所谓的单环路学习就是当改善项目的经验可 以回馈到标准的定义. 这个单环路可以侦测出 错误并矫正错误。
3.设定标准的经理人观念对不对, 是受着 他们的即有的心智模式的影响(心智模式就是 组织即有的价值观及成功模式.) 到最后运作 结果应该回馈到他们的心智模式.或者要有新 的观念 Input 才行. 这就是所谓的 Double Close Loop Learning双环路学习, 这个 Double Loop 可以更进一步指出当错误被侦测出来后 ，矫正错误的行动涉及组织内在规范、政策 甚至主要目标的改善.
當別人還沒想到時,你已想到, 當別人已經想到時,你已經在做, 當別人在做時,你已經做得不錯, 當別人做得不錯時,你已做到最好,
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*
企业愿景 Do the Right Things 使命 (Managers)
企业策略
心智模式:
意识,思维,
标准定义
目标设定
细项层别
价值观
缺乏
双环路学习
整合运作
• 知识管理不止提升组织的竞争力, 同时也 建立起企业知识分享文化, 促动组织的学 习
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知识管理的目的
• 经验的传承 • 缩短新人训练或转调人员的学习曲线 • 降低重复犯错的机率 • 提升企业内部解决问题的能力 • 加快产出及研发速度 • 保存并发展企业核心能力
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定量效果 增快速度
96
32 52
02
38 74 98
20 64 88 76 80 70 94
78
86 10
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请问, 这个游戏告诉我们什么?
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知识的金字塔
智慧 知识 信息 资料
透过行动与应用 来创造价值
产生有效行动所需 的能力 产生有效行动的数 据
定量显示事实
制造现场的良率数据
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4.集到公司的推行策略方针上, 再展开到 我们的设计标准. 如此生生循环不息.
企业的策略转折点
企业绩效
摘自 严守仁 企业生命力的知识管理
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时间
组织学习与知识管理
*备注: 截至2002年四月份第1,2项已经建构完成 80% 以上, 下半年将着手第 3 项.
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知识管理从关注知识开始
教材1 教材2 教材3 教材4 教材…
子教材1 子教材2 子教材3 子教材4 子教材5 子教材…
教材1 教材2 教材3 教材4 教材…
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教材1 教材2 教材3 教材4 教材…
Formal
Collection/ Codification
•Dell 管理导向 型企业
•TSMC •AA
•GE
•Xerox
学习型
企业
Connection/ Personalization
创新型 企业
•3M •HP
•Nokia
Informal 显性
Culture Change 知识存在型态
隐性
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1.首先大家看到的是改善事项, 当执行确 立后, 员工即开始做事情, 用 PDCA 的程序, 把 事情做对了. 这就是我们耳熟能详的 “Do the Things Right!”. 但是这种做法应该是在规划完 整以后在执行面的做法.
2.在执行面工作有没有重复呢? 有没有 依循着由上而下的分工展开呢? 有没有产出指 标来衡量效果呢? 所以在这里就出现了“标准” 的定义, 这包含了跨部门的功能整合及运作, 也就是大家所熟悉的管理体系图. 那么谁要来 定义这一块呢? 当然是 Do the Right Things 的 人==>经理人或跨部门运作小组的 Leader.经 理人应该清楚目标的计算基准及所要求的目 标是多少, 如目标是良率 99.90%, 经理人 对良 率的计算公式及计算基准须了如指掌, 并能对 组内说明.接下来的是最重要的工作.有了目标 的设定后,若直接到改善项目, 这是目标管
核心能力分析步骤意示图
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开始
由产出列出产业的 成功致胜关键因素
Quality 品质
Cost
产 成本 出 Delivery
效率
New Product Development 新产品开发
领先的制程技术能力 制程创新的能力 产品良率控制能力 规模经济能力 全面成本控制能力 交货稳定度的控制能力 制造周期缩短能力 产品开发与规划 技术研发能力 厂商技术合作关系的掌握状况
企业需求知识分类
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知识
单元
1.柏拉图 2.鱼骨图 3.管制图 4.层别法 5.检查表 6.直方图 7.散布图
如何由企业核心能力 建立企业的知识地图
产业成功 关键因素
找出公司 核心产品
产品背后 隐含能力
能力分布 能力对应 在各部门 到那些知识
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产品 知识
管理 知识
制造 研发 知识 知识
知识管理的效果
定性效果
积极进行知识管理的企业
差距 高 应变力 低
减少时间 降低成本
未做任何因应措施的企业
时间
提升产品质量、服务质量 增加利润
做KM如做运动一般, 今明天没有差别, 但是几年下来就会有很大的差异
知识管理成功案例与效益
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标竿企业的知识管理策略
知识社群的运作方式 知识管理的探讨主题
(6)
管理 制度
知识分享 ,传承及 改善机制
*备注: Plan 企划, Do 实施, Check 查核, Action 再对策
企业策略 与竞争力 (1)
知识管理基本观念引导
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93
69
45 57
21 09
39 15 63
91 79 59
95 85
41
03
71 07
43 29 17
05 61
教材1 教材2 教材3 教材4 教材…
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不良品比率
知识管理文件如何切入
信息:现场异常点 需提出异常改善 可供下一次发生时的参考,或不再
重复犯错, 此即为知识的累积
信息: 良率平均值
UCL CL LCL
作业批
日月光知识管理活动整合图
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项目管理 & 知识管理范畴
知识 累积
Ｋ Ｍ 指 标 查 核 并 结 合 考 知识社群 绩 (知识分享)
日月光知识管理案例分 享71页
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2020/7/27
知识管理 讲员简介
• 周龙鸿 LH Chou (roger) • 双子座 O 型 • 个性积极, 热忱, 乐观, 乐于分享 • 电话: 07-361-7131 分机: 3429 • 现职 日月光半导体 知识管理中心 部经理 • 学历 成大机械系81系级/ 成大 EMBA 90 • 座右铭: 策略决定成败、管理决定盈亏
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1.您认为此教材内容有任何疑义或建议 2.您在此领域有实际上所遇到的问题 3.您有更好的范本或案例想要纳入此教材 4.您拥有有趣的小品或笑话想寄给 roger 5.您想要加入 roger 每周笔记分享群组 欢迎您回信给 roger
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日月光知识管理案例 (3 hr 课程 )
2.流程管理与文件管理应用实务 3.知识社群经营实务 4.星座与人格分析 5.时间管理 6.情绪管理 7.团队创意思考方法 8.如何讲笑话
备注:排序依照学习者的教学评价
分享对象
中国生产力/ 交大管科所/成大国企 所/工研院全国知识管理高峰会 高雄中国生产力/ 台中中国生产力 台南中国生产力 义守大学企管系 日月光集团ERP课程/中钢 日月光集团ERP课程 日月光集团子公司/ 联电 笑话冠军比赛第一名/扶轮社专题
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半导体产业供应链
晶圆测试
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台积电 联电
世界先进
福雷 飞利浦
IC 封装
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日月光 硅品 飞利浦
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物流运输
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企业知识管理推动实务架构图
(2)
企业知识 需求分析
(3)
产品 知识
管理 知识
制造 研发 知识 知识
销售 知识
知识地图
组织学 习促动
(4)
知识文件 平台
(5) A P CD
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制造
…
新产品
开发
技术研发能力
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