强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别
从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别
从指挥者到“说书”者
策略 下达命令, 任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
✓ 员工的发展层次取决于分配给他的
目标和任务
章 节 04
PART
下属的分类
下属的分类
人财：20%
这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。
人在：60-70%
这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。
看别人再行事
，应该砍掉的那部分。
下属的分类
保护上层的20%的人财 公司危难时，这类人最易流失。
激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财”
辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视
如何对待附加值不同的下属
下属的分类
下属发展层次与沟通风格的匹配度
下属的发展阶段
能力低, 意愿高 能力一般, 意愿低 能力较高, 意愿或高或低 能力高, 意愿高
2. 能力高一些，意愿非常低
4-5个月
3. 能力较高，意愿或高或低
9-10个月
4. 能力高，意愿也高（D4）
一年以后
诊断下属发展的四个层次
人际警示
在这个时期,员工会对 公司有新的看法,加之 心理素质不成熟,会有 人在此时离开
权力的领导基础
下属的发展层次会固定不变吗？
不是 ✓ 员工的发展层次
固定不变的
匹配的沟通风格
命令式(指挥性) 教练式(指挥性) 支持式(支持性) 授权式(支持性)
下属的分类
01 命令式沟通风格特征
p 指挥性的语言多，支持性的语言少 p 依据指挥性行为沟通 p 决策多半是由领导者来完成 p 自上而下的交流，领导说下属听 p 注重监督
下属发展层次与沟通风格的匹配度
下属的分类
02 教练式沟通风格特征
因人而异 因时而异
因事而异
感谢
企业管理者的领导力
Leadership Training In Business Management
主讲人：Gafine
01 员工心目中的领导 02 管理者和领导者的区别 03 领导的权利基础 04 下属的分类
章 节 01
PART
员工心目中的领导
员工心目中的领导
01 美国管理学家霍根的调查（国外）
下属发展层次与沟通风格的匹配度
支持性行为的关键词
问
听
解释 鼓励
下属的分类
04 授权式沟通风格特征
p 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低 p 少支持少指导，决策的过程委托下属完成 p 要求下属自己发现问题，纠正错误 p 允许下属进行变革
下属发展层次与沟通风格的匹配度
下属的分类
共赢沟通 的弹性度
做一名有弹性的沟通领导
■ 20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
■ 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 成本，而不是资源
章 节 02
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变

角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
章 节 03
PART
领导的权力基础
权力的领导基础
弱的权力
1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁
强的权力
4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
权力基础
权力的领导基础
权力基础
领导的三力：思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
紧 盯
执行力
权力的领导基础
工作能力（会不会做）
知识
技能
经验
衡量下属发展的两把尺子
工作意愿（想不想做）
信心 动力
权力的领导基础
1. 能力低，意愿较高（D1）
新员工或新岗位员工
人财／人在／人灾
下属的分类
人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人
• 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人灾
不燃型人才，他的存在本身就 是多余
创造的价值
给公司带来财富并创造更高的价值，对于 贡献大约等于他所获得的收入 公司的贡献大于公司给他的收入
破坏大于贡献，收入少一分不 行，做点事情就广播
其他
真正工作的那部分人，把他称为“干部” 看到别人指示做事，称为“看部”， 存在就是多余，称为“砍部”
，就是干活的一部分
无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75%的员工认为在他们的工作中： ■ 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 ■ 在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75% ■ 德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面
是失败的
员工心目中的领导
02 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
人灾型特征
下属的分类
三种类型下属的分析
分析角度
员工类型
人财
人在
工作的主动性
自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主动工 难燃型人才，积极性不高 作，起到带头作用
p 指挥和支持并重 p 给予大量的指示，也倾听下属的想法 p 决策的控制权掌握在领导者手中 p 随时提供工作表现好坏的一些反馈
下属发展层次与沟通风格的匹配度
下属的分类
03 支持式沟通风格特征
p 高支持，低指挥多支持，少指挥 p 目标导向转向人际导向 p 鼓励下属参与，并给予认可、支持 p 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定