东西的放置方法以三定为原则
东西的放置方法有三个要点：在那里、有什么、有多少，
制造看板就是要告知这些。
要 点：
（1）在那里──定位（场所表示） （2）有什么──定名（品名表示）
3定
（3）有多少──定量（数量表示）
= 看板作战
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在那里
库
（定位）
• 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在 欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底 改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规 定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是 不可或缺的。
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整理
素養 整頓 清潔
清掃
• 5S为所有改造管理活动基础，改善公司体质、提高公司形 象。日本企业推行5S活动持之以恒，使企业居于世界一流 的水准；5S是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝
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中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容
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1.定位不同
• 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生 产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。 或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除， 做给别人看。
期延误。
• 没有整顿的话，可能产生的浪费：△ 找寻时间的浪费 △ 工程停止，等待的浪费△ 认为没有了，过量采购的浪 费△ 计划变更而产生浪费。△ 交期延迟而造成浪费。
• 整理整顿做得好，工作效率步步高
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物所处的状态类型
• 物所处的状态，通常可分为三类：
• A型：指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的 物，处于可以随时可以取到的状态。
• 不要的东西摆置著，可能产生要的东西却无处可摆的困 境。
• 在考虑扩充厂房前，请先做整理工作，经过整理后，你 定会为厂房变宽而大吃一惊。
身旁有无不要的东西
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实行红牌子作战 ━━目视的整理
不要物品的整理方法。在不要 的东西上贴红牌子，使任何人 看了就能区别。
红牌子作战是企业生存的基础。
现在
一般的A工厂
1个月
2个月
要
红牌子＝不要
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型式B━━生产计划在未来一周内要使用的东西是必要 的，其他就是红牌子。
现在
严格的B工厂
1周内
2周内
要
红牌子＝不要
型式C━━生产计划中，在过去一个月内都没有使用过的
东西就是红牌子。
做重复生产的C工厂
过去一个月都没有使用的东西
场所 颜色
（2）利用此机会，工厂亦可做地 面的补修工程。
（3）通道虽然由作业区的位置来 决定，但转折最好在最低限度。
作业区
地 板
通道
休息所
仓库
绿色 橙色 蓝色 灰色
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决定了地板的颜色后，其次要画线以区隔它们。
要点:
画 （1）一般使用油漆。但也可使用胶带或压克力板
。
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2020/11/23
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5S是正确工作的第一步
• 人、机、料、法、检测和环境是影响工序质量的六大因素， 5S针对“环境”文明生产。企业欲稳定地生产出用户满意 的优质产品，必须有一个整洁、明亮、安全的环境。要求 生产井然有序，工艺、劳动纪律严明，环境清洁卫生，工 作地布置合理，人、机、物很好的结合，设备、工装保养 完好，工位器具齐全，厂区绿化美观。
• 定置管理的检查与考核一般分为两种情况： • 定置后的验收检查 • 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。 • 定期检查与考核 • 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置
的物品已经实现定置的程度。
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定置率的计算公式：
定置率
实际定置物品个数（种数）
态，关键在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理办
法和制度。
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将现场色彩化──油漆作战
地板油漆作战
作业区应采用可安定心情比较好作业的颜色，休息所采用
可放松心情的颜色, 先配列位置, 决定后就在地板上涂上。
舒适的工场由地面开始.
（要1点）：地板要依用途来配色使用。
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2S 整 顿
其次是决定物品放置场所 ——时间的效率化
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• 整顿“不同意见”是5S的第一步 • 整顿就是定位置、定品目、定数量。 • 整顿是控制物流。 • 需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。 • 整顿使“寻找”消失。 • 整顿是物品放置方法的标准化 • 物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。 • 抑制库存，防积压资金。 又可防止短料、缺零件，造成交
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世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技 术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数 量多少合适、如何标识等，简单有效，且融入到日常工作 中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。 每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使 得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地 提升人的品质。
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三定是整顿的关键
如果你被问到 “整顿是什么？ ”
整顿 就是 标准化
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一个出发点 三个要点 三 定
谁都可以 迅速的
标准化
（1） 知道
（2） 拿取
（ 归还
在那里──定位 有什么──定名 有多少──定量
3定
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• 要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次 使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。
• 经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没 有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。
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• 即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排 列，而真正要的东西却无法区分出来。
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定置图绘制的原则
① 现场中的所有物均应绘制在图上； ② 定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮 ③ 廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明； ③ 生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应
在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现； ④ 定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并
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5S的根本目的是提高人的素质
• 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训 练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而 一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最 后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事 不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。
现在
红牌子＝不要
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红牌子
区分
1.原材料 2.在制品 3.半成品 4.制品 5.机械设备 6.模具、治具 7.工具设备 8、其他
品名
代码
数量
个
金额 元
理由 处理 部门
处理
1.不要 2.不良 3.不急 4.料头料尾 5.不明 6、其他
部
课
班组
1.丢弃 2.退回 3.移动至红牌子放置场已完成 4.别的方式保管 5.其他
• 日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企 业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的 经营原则。
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2.方法不同
许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动， 相信通过诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升 人的品质。一个人天天在没有行为约束、在工作细节上 可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作，不能具有认真 对待每一件小事的优良的工作作风。
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红牌子基准的决定
将出现：“丢了好浪费”“好不容易才做出来”“可能以后 还有机会用到”等。舍不得说不要，是人之常情。 为了切除这些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基准 表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要 品产生的根源。 要点： 生产基准型式 型式A━━生产计划未来一个月内要使用和东西是必要的， 其他就是红牌子。
（2） 从通道和作业区的区隔线开始。
（3） 决定是右侧通行，还是左侧通行
（最好和交通规则的右侧通行一样） （4） 出入口用虚线。 （5） 要注意的地方用虎纹（班马纹）
线
（原则）《黄线为禁止踩踏》《区隔线是命线》
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放置线：
放东西的地方就是放置所，标示这放置场的线就是放 置线。特别以在制品放置场所与作业台等为对象。
5S活动的5个部分的关系
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何为6S、7S、8S...
• Safety (安全)------6S • Service (服务)------7S • Sinsetsu (亲切)------8S • Speed (追求效率速度)------9S • Simple (简化工作程序)------10S • …...
• 以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。
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定置图是对生产现场所有物进行定 置，并通过调整物品来改善场所中 人与物、人与场所、物与场所相互 关系的综合反映图。