领导危机
需要委派代 表
小
需要领导
继续成熟
衰退
？？？
创业阶段
成长阶段
成熟阶段
衰退阶段
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争 知识（资本）管理
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企业的发展阶段：
资本积累 战略 无、基于生存
市场竞争 定位、细分市场
文化 管理 经营 销售 技术 股份
隐性、老总DNA
要素管理
生产要素 水电 折旧 人员工资 坐销 自有自然 全民所有（全民没有） 一人独有
物流管 理
营销管理
质量管理
管
财务管理
理
职
人力资源管理
能
类
信息技术管理
行政事务管理
综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必
然趋势
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发展趋势三：职业化
1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点：
心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与 工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。
文字层、难落实 “三个一流” 品牌管理 系统管理个性化 产品经营
推销
引进改进
文字化
知识（资本）经济
成熟、完整体系 （三层） 内化、融为一体 （三层）
文化管理
资本经营 （两种增长方式） 营销
创新联合创新
表决权的实施
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企业不同发展阶段对管理要素的要求不同
人事 级别
资本积累 管人
权力、服从
流程
无序
组织结构
----------- 盛高咨询
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2、管理者的发展趋势
组织化
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩
综合化
1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵
职业化
1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定
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线性职业生涯
西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为“零”。
通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为“小负数” 。
+
经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识
资 产
0 18 20 24 25 27 30
—
负
生涯曲线图
债
而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重
1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我 去请谁呢？ 老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱
2、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？ 3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是
我说了算； 4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产
管理者四项修炼 战略管理与人力资源开发
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交流内容 第一部分 企业发展阶段管理者思维模式 第二部分 管理者发展趋势 第三部分 管理者的角色定位 第四部分 管理者四项修炼
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困惑：
多年的管理工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如 下的问题：
上下级 垂直管理
市场竞争 用人
平等 （相互制约） 堆积、组织化
（能者多干，收益不多）
（职）功能 财务副总 销售副总
知识（资本）经济 开发人 互动
（下级只有一个上级）
分工合作
扁平化 矩阵式、项目制
组织结构
部门 职位
人
组织结构 职位族
部门
职位 人
小组
组织结构
团队
团队
人 团队
团队
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企业的发展阶段（续）
董事长 总经理
思考：管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并
不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。
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作为直线经理所需要具备的管理项目类别
战略类
战略制定 与执行
经营计划 制定与执行
预算管理
投资计划 流程设计 与投资管理 与实施流程
运营类 研发管理 采购管理 制造管理
管理者
变革化
1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测
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管理者的发展趋势一：组织化
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩
难点： 工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行
为如何转移 工作流程化的改进速度
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1、企业管理需要适应企业状态
外部机会
三岁婴幼儿 七岁儿童
企业发展阶段Байду номын сангаас
十八岁成年
而立之年
资本积累
初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理
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组织的生命周期
提高效率， 小公司思维
大
提高团队工作
组
决策和官僚危机
织
内部系统增加
需要处理太多事
规
务
模
提供明确的方向
控制危机 多产业事业和利
官僚习气
创造性
润主体使组织的 分权危机 分散化倾向严重
资本积累 劳工领袖 打杂工
市场竞争 组织领袖
司机
知识（资本）经 济
精神领袖
教练
利益分配 干部作用
大锅饭 任人为亲
承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的
任人为钱
平衡考核 战略目标的设定
任人为贤
人力流动的取向 干部的评定标准
掌权 个人好恶
掌经济权、争当干部 大干部不当，当有实权的小干部
干活、效率高
责、权、利对等 前两者优势的组
思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的团队中 如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。
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管理者的发展趋势二：综合化
• 1、从单一业务型转为复合型 • 2、从“机械手”转为“变形金刚” • 3、从步兵转为特种兵 难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”
合
效益岗位制定
管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身 的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。
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我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持 久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力， 管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调 整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环 境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而 丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没 。
几个产品； 5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？ 6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念 7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了
在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的 重要.
“不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！