部门
职位 人
小组
组织结构
团队
团队
人 团队
团队
管理者四项修炼
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企业的发展阶段（续）
管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身 的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。
管理者四项修炼
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我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持 持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力， 管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调 整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环 境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而 丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。
该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企 业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年， 目前手中有220万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理 平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有 员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部 经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因 问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的 高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他 已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员 管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。
几个产品； 5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？ 6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念 7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了
在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的
重要.
“不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！
人际关系处理者：
上级： 迎合、任劳任怨 下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼
此
决策者的角色：
上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工
资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于
结果、态度决定一切
资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果
为使晚 年幸福 ，必要 时将资 产抵押 ，“儿 孙自有 儿孙福
”
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直线经理的发展趋势四：变革化
思考：
一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死亡之区” ，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控 制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层 管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革 是一定要发生的。
问题：企业最重要的财富是什么？
管理者四项修炼
作为管理者应该记住的两句话：
1、作为管理者，你的业绩是团队共同努力的结果
----虽然你是团队的重要人物，但是你的功劳是下属的功劳，并非
完全源于你自身的努力；
2、你对团队的需要甚于团队对你的需要
----你与员工彼此都由： ----胡乱的发表评论，悲天悯人 ----评价上司 ----承担部门的责任，发生问题时一力担当 ----不能自由支配恣意的一切时间，因为不但要对自己的时间
负责，还要为他人负责
角色的认知：职能发挥的前提
----生活中的案例 ----员工离职的案例
管理者四项修炼
案例1、工程部经理的苦恼
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线性职业生涯
西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为“零”。
通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为“小负数” 。
+
经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识
资 产
0 18 20 24 25 27 30
—
负
生涯曲线图
物流管 理
营销管理
质量管理
管
财务管理
理
职
人力资源管理
能
类
信息技术管理
行政事务管理
综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必
然趋势
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发展趋势三：职业化
1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定
难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与 工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。
思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中 如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。
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管理者的发展趋势二：综合化
• 1、从单一业务型转为复合型 • 2、从“机械手”转为“变形金刚” • 3、从步兵转为特种兵
难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”
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管理者们的会议
一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最 主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还 好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门 经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部 分改造,但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说： “是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们 当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上 升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天 公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈 哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部 了！！”
哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。
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资本积累
市场竞争
信息传递者：
上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果
上级：质量 、精确、数据 下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果
知识经济
上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持流程、战略目标
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一 只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠 刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了 人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二 只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下， 但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说： “对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原 来如此呀！”
官僚习气
创造性
润主体使组织的 分权危机 分散化倾向严重
领导危机
需要委派代 表
小
需要领导
继续成熟
衰退
？？？
创业阶段
成长阶段
成熟阶段
衰退阶段
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争 知识（资本）管理
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企业的发展阶段：
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企业不同发展阶段对管理要素的 要求不同
组织结构
部门 职位
人
组织结构 职位族
管理者
变革化
1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测
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管理者的发展趋势一：组织化
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩
难点： 工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行
为如何转移 工作流程化的改进速度
年龄
35
40 50 60 70 80 90 100
努力工作获取经验 与尊重，资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深， 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大，竞争力下降。
事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。
着眼于 心情与 健康， 财富不 再成为 考虑因 素。
管理者四项修炼
管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理
管理者四项修炼
老板不再是有责任监督工作细节的监督者， 而应是教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。
约翰·哈维-琼斯 ICI前任首席执行官
管理者四项修炼
管理者角色的变换
角色转变：痛苦与困难
（司机与乘客—乘客是自由的，司机只有聚精会神的开车） 作为管理者，尽管权力增加了，但同时也失去了过去可以享
1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我 去请谁呢？ 老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱
2、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？ 3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是
我说了算； 4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产
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2、管理者的发展趋势
组织化
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩
综合化
1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵
职业化
1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定
债
而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重
事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人