ITMC沙盘模拟心得体会
在沙盘对抗中，我作为公司的CEO，，不仅要管理整个公司的决策，同时也管理公司的产品的生产，经历了企业从制定战略到订货到生产到产品入库的全过程，尤其是对生产线投资有了全面的认识。

从中感受到了成功，也感受到了失误带来的苦果，现在简单谈一下作为是CEO的心得体会。

公司第一年没有什么战略。

投入了比较多的资金，抢到了本地市场老大，在投广告费投入了不少的资金，从而我们拿到两份大的订单。

但是在预算后面几年的生产时出现了重大缺陷。

这次的决策失误，以致后来的经营一直处于不利地位。

但是第二年的时候由于广告投资失误，公司拿到的订单少、而且生产线投资少，也未能有效扩大生产能力，这样公司的经营业绩不断下滑，资金的短缺连亚洲市场都没有开发完成。

在第一年末借了长期贷款来扩大我们的生产能力。

但是生产线投资出现了较大失误，导致产能并没有真正上去。

在第二年经过对市场预测的分析后，准备生产P1和P3产品。

但是公司在第四、五年的时候出现频繁的贴现，而折现费用损耗了公司太多的利润，造成了公司亏损，这可以看出在资金的运用上是欠规划的。

生产P3固然是一个很标新立异的想法，但是对于计算能力，决策能力要求比较高，我在进行p3生产的时候出现了几次破产的情况，现在将主要原因总结如下：
第一，直接成本太高，P1产品在开始的时候是提供给四个原料的，而且有四个存货，这样在第一年的时候，可以选择较好的订单，而
且广告的资金也可以多投一点，这样第一年的时候可以多拿一个
订单，这样销售收入会比较高，流通资金多了，可以高买生产线，
提高生产能力，从而在下一年的时候提高生产力。

而p3刚开始
的时候是没有原料的，同时上产p3需要R2原料，而这两种原
料刚开始都没有提供。

所以在生产p1的时候需要不断的下p3
的原料订单，这在无形中提高了直接成本！
第二，在投广告的时候需要加倍的注意，因为前三年的时候是P1为主，p3为辅，而在前三年的时候p1在市场上的竞争比较激烈。

我
之所以生产p3也正是出于此考虑，避开p1p3的锋芒，占据p3
市场的龙头老大。

P3的广告从第二年的时候就会开始出现，但
是我是到第三年才开始下订单。

由于重心失误，基本上在前几年
的时候p1的生产能力已经被我消弱了很多，因此导致了这样一
种状况：P1生产能力跟不上，空有订单而无法完成，最后会被
扣掉利润。

而p3的生产线在前三年的时候也没有建立好，因此
P3的产能也比较低，拿的订单也比较少，因此导致利润大大降
低，从而企业的资金链出现很大的问题。

就算能贴现撑过第三年
一般在第四第五年的时候就会破产。

但是如果P3先不主要生产，
而先以p1为主的话，以P1养P3,这样成本会居高不下，p3并
没有收获到应该有的利润。

因此导致破产。

第三，是生产线的问题，前几年的时候P1的生产线没有变卖，而长期贷款方面，贷了60M，但是P3的生产线并没有建立太多，因此
产能比较低，P3研发玩需要12M的资金，生产线全部为全自动，
需要32M的资金，加起来成本为54M的资金，加上折旧，设备
维护费，因此两年生产的利润基本上等于没有，导致公司的资金
出现问题，从而破产。

第四，P3单品策略问题，我承认p3单品生产时一个好的策略，但是我总结发现第一年研究P3，第三年投入较大的经历生产p3，以
p3为主，并不是一个很好的策略，要考虑到各种因素，稍微不
慎，就会出现原料不足，无法生产无法按时交货的情况，这对企
业的伤害相当的大！
第五，深刻体会到企业的运转流程。

营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。

任何一步都不能出差错。

熟悉了各个模块的过程。

生产部分的计划根据市场订单，必须与生产能力相平衡。

主生产
计划排定后进行原料需求订单的计算。

接着采购原料。

要时刻计
算现金的流动。

财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，
长期贷款，应付帐款，应收账款，帐期，贴现了。

作为CEO，企业的各个部分我都参与过了，计算，制定策略，制作财务报表等等。

CEO，对企业的持续经营起着不可估量的作用，他的决策将对企业的发展起到关键的作用。

不仅应该对自己的企业现有的生产设备应该熟知，而且对生产市场有高度的敏感性和较高的预测能力，对市场的进入选择有准确的判断力，产品的定位也英做出争取的选择，在制定生产策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求，也要注意供不应求！再则还应该及时去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，要处理好企业库存产品的积压，企业的的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼流通有关键的作用，定单的帐期长短直接影响企业的资金的流动，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。

因此，在以后的生产经营中我必须要加倍小心，要改变策略，也必须改变策略，使企业更好的发展！。