科学发展观是企业发展的根本指针时间:2009年08月11日23时04分来源:《求是》作者:刘德树字号：『大字体中字体小字体』中国中化集团公司（简称“中化公司”）是国务院国资委监管的国有骨干企业。

它前身是中国化工进出口总公司，现为四大国家石油公司之一、中国最大的化肥产供销一体化企业，已先后16次入围《财富》世界500强排名。

回顾公司的发展历程，我们深感科学发展观是指导企业改革、实现战略转型的根本指针。

一在经济体制改革过程中，中化公司一度出现了前所未有的深刻危机，企业价值观念扭曲、经营混乱、盲目扩张、管理失控、国有资产流失等等都有不同程度的表现。

特别是随着外贸经营权的放开以及国家对石油、化肥经营体制的改革，公司外部经营环境发生了巨大变化，长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继。

1998年，在亚洲金融危机的影响下，中化公司现金流急剧恶化。

据国务院稽查特派员统计，公司当年新增逾期应收款15.73亿元，年底总资产410.41亿元，净资产82.26亿元，而不良资产和潜亏高达247.5亿元，实际上已资不抵债。

在这生死存亡、濒临破产的危急关头，公司在党中央和国务院的关心和支持下，果断采取一系列重大改革举措，实施了全方位战略转型，终于奇迹般地起死回生，从一个严重依赖政策性经营资源的传统国有外贸企业，逐步转型发展为一个理念先进、管理科学并在主营领域具有独特竞争优势的创新型企业，重新打造了一个充满生机和活力的“新中化”。

第一，调整组织结构，收缩经营战线，重建经营管理架构。

历史上，中化公司在很多不相关领域进行了广泛投资，并大量设立具有独立法人地位的经营机构，最多时拥有各级境内外机构近600家，许多机构存在严重的“乱投资、乱担保、乱放账”现象，给公司造成了巨大损失。

战略转型的首要任务是彻底扭转“横向盲目多元扩张、纵向多级法人林立”的局面，退出大量非主营业务领域。

为此，共关、并、转企业267家（其中二级企业35家，三级及以下企业232家），歇业56家，保留下来的全资机构取消或淡化独立法人地位，控股和参股企业则按照现代企业制度规范治理。

历史形成的巨额不良资产是制约中化公司战略转型的又一重要因素，公司于1999年专门成立资产管理部，摸索出一套有效的不良资产处置机制，到2003年底，较好地解决了历史遗留的不良资产问题。

从1999年开始，中化公司围绕拟发展的主营业务先后组建五大经营中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、国内经营中心、物业酒店中心），将保留下来的经营机构分别纳入五大中心统一运营。

为适应“走出去”战略需要，2002年，公司成立了石油勘探开发公司，负责石油上游的开发运作。

公司积极推进主营业务与资本市场对接，在化工品业务重组的基础上，成立中化国际控股股份有限公司，于2000年在国内A股上市；2005年又重组化肥业务，成立中化香港控股有限公司，并在香港成功上市。

目前，中化公司已形成了以石油、化肥、化工、地产为主业，以上市公司、经营中心和全资、控股、参股企业为运营主体，相互支撑、协同发展的经营框架。

第二，明确发展战略，创新经营模式，做大做强主营业务。

针对中化公司历史上产业定位模糊、经营资源分散、业务形态单一、盈利能力脆弱等问题，1999年以来，公司坚定不移地推进市场化战略，改造传统的经营模式，集中资源发展主业，拉长主营业务的产业价值链，逐步使公司业务实现从贸易代理型向营销服务型，进而向产业服务型转型。

公司适时提出“服务创造价值”的经营理念，有效地促进了各单位经营模式的持续创新，涌现出一批主业突出、竞争力强的明星企业。

例如，中化宁波（集团）公司创造性地发展了“研发+销售”的哑铃式经营模式，成为中国规模最大、效益最好的医药中间体及医药产品出口商之一。

远东国际租赁公司是中化全资所属的融资租赁公司，其医疗设备、计算机设备、印刷设备租赁业务在业内独树一帜，经营规模和经济效益均居行业领先地位。

几年来，中化公司围绕主营业务集中资源进行了较大规模的战略性投资，2000—2005年累计投资约96.3亿元，初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局，为主业的进一步做大做强打下了基础。

在石油业务方面，立足于“两个市场、两种资源”，在海外成功收购了两个油气田项目，成为1000万吨/年原油加工能力的大连西太平洋石化公司（WEPEC）的第一大股东，原油进口及国际转口业务的年经营总量接近4000万吨。

在化肥业务方面，强化在国内市场的主导地位，年生产能力近500万吨，成为国内唯一同时拥有氮、磷、钾三大基础肥料生产能力的企业，并建成了覆盖全国20个重要农业省份、网点多达1000余家的化肥营销网络，2005年经营化肥超过1160万吨。

2005年7月，公司重组化肥业务在香港成功上市，进入了全球化肥行业上市公司的市值前列。

公司经营的医药原料、化工原料、染颜料、焦炭、农药、石蜡、碳酸钡等产品的出口和聚乙烯、天然橡胶、丙酮、丙烯腈、己内酰胺、二甘醇等产品的进口均稳居全国前列。

第三，建立科学规范的管理机制和内控体系，增强集团控制力。

1999年，中化公司开始实施“管理改善工程”，引入关键管理流程和业务流程，逐步形成较为完善的管理机制和内部控制体系，为战略转型的快速推进提供了强有力的保障。

集团总部功能明确，建立了扁平、高效的职能管理架构，设立了战略、人力资源、预算及评价、投资、审计稽核、风险和安全生产七大专业委员会，成立了18个职能部室，负责执行管理控制，为经营单元提供支持服务。

按照“自主经营、受控经营”的原则，对所属企业分类管理。

建立了以“战略—经营计划及预算—绩效评价—人力资源”为主要内容的基本管理流程和运行机制，制定了一系列规章制度来保障管理机制的有效运行，形成了一整套完善的制度体系。

成立风险管理部和风险管理委员会，建立了前、中、后台相互监督制约的内控体系，对各经营单位的风险管理工作进行垂直领导。

成立投资委员会，遏制了投资散、乱、差的局面。

实行财务集中管理，建立独立的内审体制，形成了三级审计体系。

公司在国内同类企业中率先引入企业资源计划（ERP)系统，搭建全球范围的信息化平台，实现对各子公司业务流程、资金使用、网络应用的实时监控和全过程跟踪，不仅改变了集团公司与子公司信息不对称性，为集团公司的管理控制提供了信息化的保障手段，而且有效地支持了高层决策，提高了经营管理运作效率。

第四，重塑企业价值理念，建设一支适应市场竞争的高素质员工队伍。

从1999年开始，公司引入价值管理理念，教育广大员工以企业价值提升为导向，以为股东创造价值为己任，树立为股东服务的意识，使企业价值观念发生了根本性变革。

公司不断改革人力资源管理体系，推行规范的劳动合同制，率先取消行政级别，优化用人机制，实施以岗位为基础的员工绩效评价机制和激励报酬制度改革，致力于建设“学习型组织”，初步形成了一支结构合理、具有统一价值理念、良好道德品质和饱满工作激情的年轻化、专业化、知识化的管理团队和员工队伍。

公司重塑健康向上的企业文化，不断强化持续追求高业绩的核心理念。

在加大激励机制的同时，建立处罚机制，对违规事件严格惩处。

积极理顺企业内部利益关系，促进了股东价值、企业价值与员工个人价值的和谐统一。

强化党组织对企业改革发展的领导作用，高度重视领导班子建设，提高员工的政治素质和业务素质。

同时，在公司内部创造为了人、关心人、理解人、尊重人、帮助人、培育人的企业氛围。

二从1998年到现在，中化公司在实施转型、深化改革、加强管理方面经历了两个阶段。

第一个阶段是现实的教训迫使我们朝科学发展的方向努力；第二阶段是以胡锦涛同志为总书记的党中央提出科学发展观以后，我们自觉地朝着科学发展的方向努力。

现在，我们可以自豪地说，通过持续不断的努力，特别是在科学发展观指导下的自觉努力，各项工作都取得了长足的进步，企业面貌发生了脱胎换骨的变化。

一是基本解决了历史遗留问题，夯实了发展基础，为进一步转型和可持续发展准备了条件。

几年来，中化公司坚持用当期经营创造的利润填补历史遗留的巨额亏空，逐步走上可持续发展之路。

2005年底，中化公司总资产达到630.8亿元，净资产为137亿元（剔除少数股东权益67.35亿元），集团公司资产负债率降为67.6%。

历史遗留的不良资产全部清理消化完毕，资产结构得到根本改善，国有资产的权益得到了有效维护，为未来发展奠定了坚实的物质基础。

二是面向市场的赢利能力大幅度提高，经营业绩连续跃上新台阶。

通过结构调整和经营创新，不仅消化了取消垄断经营权对公司经营造成的冲击，使得每年销售收入仍保持在200亿美元左右，更重要的是公司经营的内涵发生了根本变化，面向市场的赢利能力显著提高。

2005年公司实现销售收入1728亿元，实现利润总额32.45亿元，销售利润率达到1.9%，均创历史最好水平。

其中，利润总额已在1999年的6.7亿元的基础上增长3.8倍，销售利润率在1999年0.7%的基础上增长1.7倍。

公司上缴税额从1998年的4亿元增加到2005年的49.27亿元，增长11.3倍，1999年以来中化公司累计上缴国家税额达到267.88亿元。

在国资委对中央企业业绩考核中，2005年、2006年连续两年被评为A级，位列商贸板块中央企业榜首，销售收入和利润占商贸板块中央企业1/4以上。

三是建立了行之有效的管理机制和内控体系，企业管理素质和集团控制力显著提高。

历史上曾一度严重影响企业发展的“三乱”（乱投资、乱担保、乱放账）现象已完全杜绝，新增逾期应收账款占当期销售收入的比重从1998年高达2%逐年降低，最近三年该比重平均仅为0.33‰，企业综合素质有了根本性的改善，经营质量明显提升。

四是在主营业务领域形成了独特的竞争优势，对经济社会的贡献进一步增大。

石油业务已初步形成以增强原油资源和分销能力为重点，从勘探开发、炼制到分销、零售的完整产业链。

化肥业务已形成了贯穿资源控制、研发、生产、销售和农化服务的一体化产业布局，成为保障国内化肥市场供应、稳定化肥市场价格的国家队和主力军。

化工品业务以流通服务为主体，以提升技术研发能力和对资源与市场的组织能力为重点，包括资源获取、技术研发、生产和物流服务在内的经营布局已逐步形成。

酒店地产及金融业务表现出良好的成长性，全资拥有的远东国际租赁公司、对外经济贸易信托投资公司以及合资经营的中宏人寿保险公司、诺安基金管理公司等都在各自的领域形成了全国性的影响，有力地配合了公司主营业务的发展。

五是品牌价值有效提升，赢得了社会和市场的广泛认可。

2002年，“中化”、“SINOCHEM”及司徽商标被国家工商总局认定为驰名商标，成为我国在加入WTO后首批认定的驰名商标之一。

2004年“中化”（SINOCHEM）商标又被国家工商总局认定为化肥商品的驰名商标，公司成为全国唯一一家同时在服务和商品两个领域拥有驰名商标的企业。