2、影响缺勤的因素：
工作满意感的强弱是主因； 与企业的文化、政策规章制度 等有关。 缺勤的个人因素：价值观、缺勤的经历等。 公共交通、本人体能
3、缺勤的控制：
要清楚缺勤状况； 要制定奖惩制度； 加强敬业精神教育； 解决员工班车、托儿设施、可以考虑弹性工作制等
离 职 （跳槽）
离职分为两大类型 1、主动型
些方面的需要有什么样的感受，最常问到的 是工资、奖金、发展机会，与上级的和同级 同事的关系这五方面，请他们在“满意”、 “难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来 描述其感受。

2）“波特量表”
调查人们在与工作有关的重要方面的需要 强度，以“工资”方面为例，要测量三个维度：
（1）对你现有工资水平的评价： （2）对你所期望的工资水平的描述： （3）工资对你的相对重要性：
认为它们由低到高呈阶梯状排列。
自我实现需要：成就、理想、抱负等。
尊重需要：地位、尊重、赏识、尊严、自尊
权力等。
社交需要：友谊、归属、爱等。
安全需要：劳动安全、环境安全、职业安全、经济安全、
社会安全、心理安全等等
生理：衣、食、住、行、婚配、生育、阳光、空气等
低级需要
该理论的基本论点
（1）需要是激发动机的原始驱动力。 （2）人的需要是有层次性的，由低层 次需要向高层次需要发展。 （3）人的需要是多种多样的，在同一 时间里，人的行为是由优势需要决定的。 （4）低层次需要从外部得到满足，高 层次需要从内部得到满足。 （5）高层次需要难以满足，但激励作 用更大。
行为结果实现既定目标； 需要达到满足程度； 在动机的驱使下，人们采取行动； 进一步强化原有需要，或促进产生新的需要。
二、需要的分类
1）外在性与内在性需要 （1）外、内在性需要的界定。 （2）外在性需要又可进一步分为两亚类：物
质性需要和社会感情性需要
（3）内在性需要也 可进一步地分为 两亚类：过程导 向的内在性需要 和结果导向的内 在性需要
2）三种假设
（1）满意感在前是因，高绩效在后是果。 （2）绩效是因，满意感是果。 （3）满意感与绩效间不存在直接的因果 关系。
五、 满意感与缺勤和离职：
员工对企业的满意感，会直接影响到出勤率和离职率。
1、缺勤的内在含义：反映了员工对工作的冷淡
态度 ，是员工不满的征兆； 衡量的标准-----缺勤率。
第七章 员工激励原理与实践
从企业管理的“难题”谈起
你可以买到一个人的时间，你可以雇 佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以 买到按时或按日计算的技术操作，但你买 不到热情，你买不到主动性，你买不到全 身心的投入，而你又不得不设法争取这些。
——美国通用食品公司总裁 弗朗克斯
* 激励的重要性
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研 究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发 挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作 所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发 挥的能力相当于激励前的3-4倍。
1、 需要：感知某种（些）必要的生活与 发展条件匮乏时的心理状态。
2、 动机：需要使人的内心产生行为的驱 动力，这就是动机。
3、 目标：行为是指向一定目标的，那就 是能够满足其需要的资源。
4、满意感：这是获得了所需资源，使需 要得到满足，紧张感及因之而产生的行 为内驱力（即动机）消失时的内心体验。
* 激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方 法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的 激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程 的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要 管理者的智慧和创新。
第一节 激励和绩效
一、行为周期的基本模型
行为的发生不是无端的，而是有目标的， 是有其生理性和心理性的基础的。
2）内、外在需要 与激励间的关系
外在性的需要不能在工作 活动本身中求得满足，能 满足它们的资源存在于工 作之外，控制在组织、领 导与同事手中，因而工作 是手段性的。内在性需要 则相反，它们的满足是通 过工作活动中的体验才能 实现。
三、需要的测量
1）“工作描述指标问卷” 直接询问员工对与他们工作最重要的一
5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至 行为周期的起点，即需要导致的心理紧 张，使之消失。
6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但 外因只是条件，内因才是依据。
激励的过程
需要 激发 动机 驱使 行为 实现 目标
反馈
强化
满足程度
达到？
起点是人的各种需要； 当需要萌发而未得到满足时，会引起生理和心理 紧张，从而激发寻求满足的动机；
升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来
说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很
为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他
带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。
更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力
案例分析1
•
李英现已快到40岁了。回首这二十几年的工作
经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹
不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻
子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很
破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。
后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很
快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而
将第2项所勾的级数与第1项级数之差若是正 值，表示确有需要，差额即其强度。若是负值, 则表示实际所获超过期望值,即满足过度,变成厌 恶与抵制了。
四、满意感与绩效
1）工作满意感与绩效的不同组合 （1）高满意感与高绩效。 （2）高满意感与低绩效。 （3）低满意感与高绩效。 （4）低满意感与低绩效。
说明： ①满意感不等于激励，不一定带来高绩效； ②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。
外单位吸引 学习深造 照顾家庭等
2、被动型
离退年龄 意外伤残 长期卧病 不称职被解雇等
离职原因：
环境因素 组织因素 个人因素
第二节 需要与激励的特点
——激励理论的发展
• 1. 马斯洛需求层次理论 • 2. 双因素理论 • 3. 期望理论 • 4. 公平理论 • 5. 强化理论
高级需要
马斯洛的“需要层次论” ★ 马斯洛将人类的需要分成五个层次，并