大腾煤炭设计院360度测评风波
2015 年11 月7日学号：**********
姓名：***
一、案例背景介绍
从国企改制为民营股份制企业的大腾煤炭设计院有限公司，这几年业绩增长喜人，业务快速发展同时急需人手，经过统计，目前公司有30%-40%的干部缺口，而既往外部招聘来的人才基本无法留住，因为国企遗留的文化和体制让他们无法适应。

为了尽快建立起自己的人才储备，总经理谢涛和HR总监于小溪在公司内部实施一次360度测评，但测评结果出来后，却导致公司上下群体性不满，各研究所内无论测评者还是被测评者，无论是入选第一梯队、第二梯队还是第三梯队的候选人都有很多意见，原先期望通过测评来营造好的发展环境愿望却导致了公司士气低下，落成一锅粥，到底出了什么问题？如何解决？成了谢总的当务之急。

二、什么是360度测评
360度评估是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。

是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

优点：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

缺点：
（1）考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

三、存在的问题
（一）测评目标设置错误：员工们的理解是其本意是为了选拔干部梯队，所以会
有选秀之说，还要讲究“潜规则”。

（二）测评前缺乏充分培训：1）认为测评就是提意见，批判，想到的是忽悠，摸老虎屁股，秋后算账等词汇；2）上级给下属直接做测评反馈，钟一凡第一句话就是“很遗憾，秋林，你这次不能入选第一、第二梯队了。

”，在遇到负面情绪反抗时候显得很“无力” 3）被评估人把测评当做“杀人游戏”而不是帮助他的工具，当得到地评估时的反应竟然是“倒霉”、“暗算”、“不再卖命”和“由他们好看”。

（三）测评反馈方式错误：第三梯队是最容易造成问题的反而让没接受过培训的直接上司给予反馈，效果非常糟糕。

被评估者“惊愕不已”“又气又恼”“摔门而去”，这完全没有达到360度测评目的，原目的是为了激励员工，借此机会传递新的公司文化，给员工积极指导帮助他发展。

（四）测评标准不清晰：1）钟一凡作为上级看到结果后很惊讶，没有想到测评分数这么低2）曹秋林也没有理解什么叫“贡献不够”、“领导力差”、“沟通不好”，把评分低等同于别人想除掉他，而不是帮助他看到盲点不足 3）细化而具体的测评标准能够便于评估者理解，对被评估人做出客观公正的基于事实的评价。

（五）测评模型准备不充分：1） 360度测评上马仓促，在公司决定要建立干部储备体系后，于小溪仅用3天时间就向谢总提出360度测评系统的绩效考核方法，而且很快得到同意并立即着手启动，这说明没有充分考虑到本公司实际情况和不了解绩效考核方式的多样性。

2）正式测评前没有充分听取各方意见，达成真正意义上的共识，当管理会上部门头儿纷纷表示疑虑的时候，HR没有及时作出判
断来调整测评，而是在得到领导支持后，即使有争议，但也达成了“共识”。

这也体现了公司的文化不像于小溪所认为的这些年变得更加开放也更加坦诚，群众基础并不牢固。

3）没有做测评可能产生的问题进行预测，也就是针对可能出现的各种人员反映有预案。

4）事先没有对全体员工做充分的项目介绍和召开动员大会，导致消息捕风捉影，气氛诡异。

（六）测评中缺乏指导和监督：出现某所所长要求大家给自己人都打高分现象，这违背了测评的初衷，起不到选拔人才的作用，误导了上级判断，还会对公司长远发展造成不利影响。

（七）根本性原因：大腾煤炭是由国企改制而来，人员上仍然是大量的老国企员工，尤其是各研究所的所长，总工，他们话语权和影响力在公司内很大，是旧体制下的老革命。

当企业制度转变后，旧的管理思维已经不能适应新的发展形势，大腾急于建立新的企业文化和现代企业管理制度，但与旧体制、旧文化发生了冲突。

四、解决方法
一．针对根本性原因
谢总和HR于小溪必需要坚定信心，为了公司长远发展，改变旧体制下的组织文化，引入新的企业价值观和管理方法，势在必行，而建立起新的选人用人标准，不能仅仅靠一次测评，而是要规律化，制度化。

要理解360测评仅仅是绩效考核的一个方法，还有很多其他的考核方法可以运用到企业管理中来，同时要想彻底激发大腾的企业活力，营造良好的人才发展环境和现代企业制度，可以趁今明两年老所长退休之际，逐步实施，将符合未来企业发展的年青一代逐步提拔到管理岗位上来，循序渐进式改革更容易被接受和成功。

二．针对测评项目本身
（一）测评准备阶段
确定评估目的：在公司内部立即澄清本次360度评估是进行人员发展、领导力开发而设的长效机制，不是突击测评后立即提拔干部，更不是简单的绩效考核，今后会每年定期举行360度测评，公司目的是建立长期的人员能力发展计划，而选拔领导干部的标准是成熟一个提拔一个，HR会对有需要提升的优秀候选人提供进一步培训的机会，帮助他认清发展方向，做好长远发展规划。

每一个评估人要以帮助被评估人长期发展为目的，被评估人也要借此机会全面了解自身潜在的能力和盲点，作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考，这是一次很好的机会，也说明公司已经将你纳入未来人才储备库中。

确定评估内容：大腾煤炭设计院应该将其要求的储备干部选拔标准转化为人才发展能力标准，与它的企业战略需求相结合，正好借此次测评机会将企业未来需要的文化和价值观注入，让这些国企体制下的员工意识到，公司和个人的发展未来需要的这样的素质和技能，再根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。

小规模试测：在进行正式的测试前，举行小规模或者模拟的试测。

根据反馈，来进行修订调整，这个测试不仅是对测试工具本身可靠性的试测，更是对公司现行体制下，能否带来预期效果的试测。

（二）测评实施阶段
启动/通知：预热。

由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。

为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。

启动形式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。

监控作答过程：了解作答进度，给与及时指导，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。

（三）测评应用阶段
反馈过程：将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个非常重要的环节。

也是最终能否起到激励员工，增强凝聚力，传递企业价值观的关键步骤！建议不要让直属领导给予反馈，因为该企业既往体制使它没有现代企业下的开放，公开的文化，而上级也没有经过全面的培训，可以请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。

另外，外部专家或顾问也容易形成一种“安全”的氛围，有利于与受评者深入交流，冷静的接受客观评价。

（四）测评跟进阶段
HR要在测评结束后立即采取实际行动，着手在员工职业生涯规划，人才能力发展上提供必要的培训支持，让每个人看到这次测评的真实目的和测评后被评选人确实能够获得辅导帮助，从而对测评产生信任感，也让各研究所领导真切感受到HR部门确实在帮助自己团队建设，提升人员能力，同时公司其他员工看到测评是能够给被评员工带来发展的，从而真心拥护测评，也会对下次测评给予积极评价。