问题背后得问题一一组织结构变革设计当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高.浪费与消耗产重、新得管理腊施总就是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题得时候，企业家们酋先想到得就是什么？常见得思考方式会认为，这些可能就是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者就是制度不完善，史进一步得,或许还会认为就是企业战略不清晰.就是企业执行力不够攻者就是企业丈化需要重塑？于就是，企业往往会采取执行力培训、丈化重炎、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘与史换员工。

这些措池本身毫无问題，但就是却往往只能4^到短暂得作用■甚至解聘与史换员工都无法彻底解决问題。

那么，究丸就是什么困抚看企业得发展？我们需要找到问题背后得问题。

-、问題背后得问題——组织结构不合适才就是根源当企业出现病症得时候，最容易被忽视但却可能就是说根本得问题就是，企业得组织结构不再适合企业得发展。

之所以容易被忽视，就是因为在传统得管理理论中我们通常认为，有很多合理得组织结构模型可以供选择；例如职能制、矩阵式、爭业部制、母子公司体制、趨魁阵式等。

所以在俎织结构设计得时候，企业家们会创觉敦不自觉得采取一种耳熟能详得或者公认得俎织结枸形式。

尤其就是当瞧到很多成功得企业也在采用类似得组织结构时，企业家们会史加安心。

但就是完美得组织结构理论这一温情脉脉得面纱背后，冰冷得现实时刻在提醒我们，不存在一种普适得、绝对正确得俎织结构。

组织结构得本质就是为了实現企业战略目标而进行得分工与协作得安排，它就是让人们有效得一妲工作得工具Q因此，不同得战略、不同得叶期、不同得环境必然需要配合不同得组织结构。

不同得战略：纽织结构就是战略实施得栽体■战略不同组织结构必然随之调整。

就像蜗牛与羚羊，蜗牛得战略就是当危险来临就缩进域売里面■所以蜗牛需要背着房子到处走;羚羊得战略藏是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健得四肢。

如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑得战略呢？不同得发展阶段：在企业发展得不同冷段■随看组织規模得扩大与能力得改变，纽织结构也需要相应变革来适应组织得发展。

在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单, S绕主要职能来设置部门，如果纽织结构过于臃肿.部门过多■就会造成流程割裂.效率低下，企业得生存就会出現问題。

当企业发展壮大，如果仍然粗略得设置组织结构■就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应得能力.企业得发展就会受到够响。

就像人小得时候，如果穿过大得^^ 就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人,如果再穿小时候得胜■跑得过程中一定会受到東缚.疼痛难忍。

不同得环境：金业面临得坏境决定了纽织结构得特征。

就像沙漠得干早与风沙决定了骆駝需要高高得舵峰储存水分与朴料，海水得高阻力决定了鱼儿得流线型身躯。

如果把企业視作人休，组织结构就像就是骨架，当骨架产生扭曲变彫得时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。

因此.当企业出现问題得时候，一定不能忘记思考问题背后得问題——组织结构就是否己经不适合企业。

二、问題得表现——当组织结构不再适合企业当组织结构不再适合企业得时候，会有很多表现■例如：经营业绒下障、资金周转不灵.思想僵化、新得制度很难推行.决疑迟缓、指挥不灵.职责重査、部门之间得冲突增多等等。

一般来说，纽织结构不再适合企业得病症有以下几种.当出现这些病症得时候，就说明俎织结构需要进行变革了:1.整天忙于开会与协调，但问題却越来越多当企业发展到一定观模，老总们会发现以往得管理手段似乎失灵了，原来非常出色得下為们似乎也变得效率低下。

每天一到办公宣就有大堆得千部员工排队等待请示问題，整天忙于开会与协调，但问题却越来越多，四处冒火。

依靠老总丰宙得经脸与高趨得解决问題得能力，或许企业暂时还不会出现大得问題，但当企业得正常运转都要依赖领字得推动叶，企业其实就是处于一种非常危险得状态。

长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决得问題积累下来，一个个未能得到有效解决得问題就会逐渐侵蚀企业成坊得基石，逐步抵消企业得竞爭优势，把企业施向失败得深渊。

为什么会这样呢？就是干部员工得执行力出現了问題吗，还就是员工得能力已经不足以支拌企业发展？其实，真正得问题在于组织结构已经不适应纽织得发展。

1）部门职能界定不淸晰部门职能界定不淸晰有两方面得原因，一方面就是伴随看企业得发展■新增得职责没有淸晰界定归為部门，因此会造成有些事多头管理■有些爭大家都不愿意管。

多头管理会使基孱员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍■当不同得管理者给出得要求与方法不一致得时候，下属要么就施是等待管理者统一意见，要么就就是继续向上反映寻待史高级管理者得决斷。

统一总见或者向上反映都会降低企业运行得效率，而且往往会增加很多不必要得会议。

大家都不管得职责往往就是工作难度九、不容易做出成果得工作，为了推动这些职责得落实，也往往会需要领导者进行犬量得协调工作。

另一方面就是因为部门职责过粗，没有根据企业发展需要进行细分敦深化，造成部门职责与企业发展不匹配。

由于职责不落实■很多日常得管理工作没有形成具体得.可操作得流程，反而成为了领字需要处理得例外工作。

2）授权不足授权不足就是指部门与岗位得责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应得权力，因此需要请示得爭情反而史多了。

授权不足一种可能就是因为没有赋于中孱经理相应权力；另一种可能就是由于领导者得工作习惯.工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实你运行中仍然需要犬量得请示与汇报。

3）缺少横向沟通协调得机制在组织结构设计时，企业普遍重视得就是垂直得职责分工设计，而往往忽略部门之间横向沟通协调机制得设计。

缺乏横向沟適协调得机制会使部门之间信息堵赛，产生本位主义■也会产生大量得需要决策得事项上报给总经理。

因此,根据部门之间得分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营得效率，减少部门之间得墮垒。

2.企业运行出现渴洞，一管就死■-放就乱很多老总在关于集权还就是分权得命題上都很a扰，经常出现这样得现象:如果放权，就会出现渴洞；如果完全集权，又会够响下為主观能动性得发挥，严重影响效率。

也就就是常说得一管就死，一放就乱Q1）监督职能弱化企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场与维持生存上■同时由于人数校少，管理相对简单，主要依靠得就是老板得目视管理与员工得自发自觉■而不就是制度化得管理，因此监督与制约得职能相对弱化。

但当企业发展到一定规模得时候，就需要摆脱“人治J以合理得制约与监督来实現“法治”。

否则就会出现一耸就死.一放就乱得尴尬現象。

企业关健得职能需要加以制约与监督，如果缺乏监督，会造成企业生存发展得关健环节失控以及部门之间得失衡。

制约得实质就就是控制，即监督、检查执行部门得工作，使之按鹽規定得标雇行事，及时校正偏差■确保企业目标得实现。

组织结构设计中常见得错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。

2）过于强调监督与制衡很多企业出于"人性本恶”得假设，过于钱调监督与制衡，甚至除了设置专门得监督机构以外,还将很多部门职能分亂重复设置到不同得机构里，以4^到互相监揑得作用。

任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计与监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已東手无策。

这就就是为什么有些企业得审计与监查部门越来越庞大，可就是漏洞却越来越多。

监督与制衡过多往往会导致俎织结构鹿杂，责任单位主体缺少完整得职能，部门之间业务不清，关系复杂。

3）决策权没有分煤设计企业关于各项事务得决策权需要分孱设计，即建议权、草案仪、审孩权.审批权、监督仪等权力分别赋予不同得孱级。

很多企业之所以一管就死.一放就乱，就施是因为决策权没有分孱设计，造成要么领字负责决策，一管到底;要么权力整体下放，领导无法监控。

3.新得管理措施很难落实，变革会无声无息得大折令老总们经常苦恼得另外一种现象就是，老总在上面喊得声嘶力竭，到了员工层面就变成了悄无声息。

用某位老总得话说，“我已经喊得要吐血了，抱们还就是无动于衷”。

在这种情况下, 老总就是整个企业得发动机，要不停得想出斯得措纯来推动企业前进。

但新得管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总就是在无声无息中就自然死亡了。

这主要就是由于缺少相应得企业管理部门，尤其就是缺少对制度与流程进行管理得部门与岗位。

因此新得管理措緬与制皮在落实过程中缺少监督、检查与反馈,就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机得马力再強劲也不能驱动汽车前进。

三、问題得解决——如何设计合适得纽织结构虽然有很多关于组织结构设计得理论，但在现实得管理中企业仍然异常a惑：究竟选择什么样得组织结构才就是合适得？理论上完美得组织结构，为何却难以实盜？如何设计合适得俎织结构？1、时刻牢记一条法则与八大原則-条法则就就是德鲁克在《21世纪得管理挑战》中所说得；没有唯一正碉得组织结枸，只有普遍适用得纽织原則。

组织结构得本质就是为了实现企业战略目标而进行得分工与协作得安排，组织结构得设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质.企业生命周期等因素得彫响，并且在不同得坏境、不同得时期、不同得便命下有不同得俎织结枸模式。

因此，只要能实现企业得战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就就是合适得组织结构。

JL不可迷信所谓先进得组织结构模式，也不可照搬鹽抄优秀企业得组织结构。

八大原则就是指；服务战略与目标得原则、专业化原則、统一指挥原则（命令一元化原則）、分工协调原则、有效管理幅度原则.煤级原则、集分权原则、责权对等原则。

这八条原则就是组织结构设计得基本原则，已有许多相关得论述，在此不再赞述。

2、注总组织结构设计得五大要素组织设计不就是一张密密麻麻得组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含看“职能结构”、“职权结构"、“孱级结构”、"部门结构"与“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调淸晰，纽织管理才能顺畅。

1）职能结构；就是指实现组织目标所需得各项业务工作以及比例与关系。

其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余.职能缺失.职能割裂（或衔接不足）.职能分散、职能分工过佃、职能错位、职能弱化等方面。

设计职能结构包括两个层次，一就是基于公司关键价值琏得主流程所需得一级职能设计，包括主流程得各个环节，再增加对于关键控制点得检查与控制，即构成了一级职能，这也往往就是划分部门职能得依据；二就是在主流程之外得其她流程与辅助流程所需得职能设计，这往往就是设计岗位职能得依据。

2）煤次结构;就是指管理孱次得枸成及管理者所管理得人数（纵向结构）。

其考量维度包括管理人员分管职能得相似性、管理幅度、授权范围、决疑复杂性.指导与控制得工作量、下為专业分工得相近性等。