十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。

影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。

列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。

反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。

十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。

十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。

路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。

减少阻碍目标实现的路障。

通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。

十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。

即定位于任务导向的行为2、支持型领导。

即定位于关系导向的行为。

3、参与型领导。

4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。

二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。

2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。

二十四、领导魅力的领导者有以下特点：1、有自信2、有目标远景3、清楚表述目标的能力4、强烈的奉献精神5、不循规蹈矩的行为6、变革的代言人7、环境敏感性二十五、1、变革型领导是与交易型领导相对而言的2、变革型方式突破了传统的交易型领导方式。

变革型领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把愿景变成现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此激励下属做出更多的贡献。

3、变革型领导能够在组织中制造兴奋点，对组织产生更强的影响和冲击力/4、变革型领导拥有者巨大的潜力，他们可以给衰落的组织注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖，那么他们就会给社会构成极大的威胁/5、变革型领导不是总经理与首席执行官的专有权利。

二十六、领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富，对于新提拔到企业领导岗位上的管理者，以下几点值得注意：1、干领导的本职工作2、善于同下属交谈，倾听下属的意见3、争取他人的友谊和合作4、做时间的主人。

二十七、根据总结成功的管理者的经验，有效地与下属谈话需要注意以下几点：1、要认真听。

即使你不相信对方所言，或者对所谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。

2、如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方进一步的解释和说明3、要仔细观察对方说话时的情态，听懂对方的“言下之意”，即捉摸出对方没有明确说出来的意思4、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的四六，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问或申辩5、如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开迷雾，解开思想上的疙瘩6、领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。

二十八、要建立与他人的友谊和合作，除了要求领导者品德高尚、作风正派以外，还要领导者精通领导艺术，做到以下几点：1、平易近人2信任对方3、关心他人4、一视同仁二十九、领导者要成为时间的主人，必须注意以下三点：1、养成记录自己时间消耗情况的习惯2、学会合理利用时间3、提高开会的效率。

第十一章激励一、激励是针对人的行为动机而进行的工作。

行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要要引起的。

当人们有了某种需要且未得到满足之前，就会处在一种不安和紧张状态之中，从而成为干某件事的内在驱动力。

叫做动机。

活动的结果如果未使需要得到满足，则会出现三种情况：或目标不变，重新努力。

或降低目标要求，即降低要求得到满足的档次。

或变更目标，从事别种活动，以满足相同或类似的需要。

二、需要时人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。

领导者要正确地引导人们的行为，必须：1、分析需要的类型和特点2、研究需要时如何影响人的行为以及影响程度是如何决定的3、探索如何正确评价人们的行为结果，并据此予以公证的报酬，使得人们保持积极、合理的行为，或改正消极、不合理的行为。

三、、需要的理论。

作为人类行为的原动力，需要时行为科学中激励理论的重点研究对象之一1、马斯洛的需要层次论。

他认为人类的需要可分为五类：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要2、赫茨伯格的双因理论。

双因理论是“保健（又称维持因素）、激励因素理论”的简称3、麦克利兰的成就需要论。

把人的基本需要分为权力的需要、社交的需要和成就的需要三类四、自我实现的需要通常表现在两个方面：1、胜任感方面2成就感方面五、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，主要包括：1、工作表现机会和工作带来的愉快2、工作上的成就感3、由于良好的工作成绩而得到的奖励4、对未来发展的期望5、职务上的责任感六、影响人类行为的需要具有以下几个方面的特征：1、需要的多样性2、需要的层次性3、需要的潜在性4、需要的可变性七、需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。

改变的原因可以有两个：1、原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，需要的迫切性也随之减弱2、是由于外界环境有意识或无意识的影响，改变了人们对自己的各种需要得到满足的迫切性的认识，使一些原来迫切的需要“退居二线”，而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了八、合理的行动：指人们在开始行动之前，要有意或无意地进行一系列的比较。

包括如下内容：1、需要与需要的比较2、需要与目标的比较3、目标与能力的比较4、目标与代价的比较5目标与目标的比较九、激励与对个人利益的重视：1、通过影响人的需要来激发动机、引导职工行为的激励工作，其实质是通过满足个人利益来实现组织的目标。

因此，管理者要搞好这项工作，还必须正确处理和协调个人利益与组织的集体利益这两者之间的关系。

处理这两者之间关系的总的原则是个人利益必须服从集体利益2、重视个人利益就是重视个人的需要，就应重视对个人需要的研究3、重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割地统一体4、研究并且重视个人利益的目的是为了使集体利益得到保证。

十、效价：是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。

十一、期望值：是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。

十二、期望概率：影响人们从事某种工作积极程度的另一个因素是期望值十三、人们在工作中的努力程度（受激励的程度、工作积极性、发挥出来的能力）取决于对报酬的价值（效价）、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性（期望值）的评价。

十四、成果激励理论：1、公平理论2、挫折理论十五、挫折理论认为：人么在行为过程中遭受挫折的原因是多方面的，但归根到底可分为环境因素和主观因素。

十六、环境起因挫折：由于外界客观事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。

十七、外界的这些客观因素可以分为：自然环境和社会因素两种十八、对挫折的态度不同，会使人们产生不同的受挫后的行为表现：1、攻击。

攻击行为可以分为直接攻击或转向攻击。

直接攻击时对构成挫折直接原因的人或物进行攻击。

2、退化。

退化行为也称为倒退或回归，是指有些人在遭受挫折后，会表现出一种与自己的年龄或身份极不相称的行为。

3、固执。

或称坚持行为，指不由自主地重复某种无效的动作4、妥协。

人们在遭受挫折后，心里或情绪上会造成紧张状态。

十九、妥协性行为的表现主要有一下几种：1、合理解释2、推诿3、替代4、表同5、压抑二十、人们在遭受挫折后的种种反映，可以分成两大类型：1、是建设性的积极反应2、破坏性的消极反应二十一、领导者引导或促进人们战胜挫折的具体措施包括以下几个：1、对受挫者的攻击行为采取容忍的态度2、创造有利于战胜挫折的组织氛围3、运用精神发泄方法第五篇信息与控制控制是使企业实际活动与计划动态适应的过程。

控制工作的主要内容是用预先制定的标准去检查和衡量各部门在各时段（点）的工作情况及其成果，以判断偏差的存在及其性质，并据此采取有效的纠偏措施。

第十二章管理信息一、管理信息：指那些以文字、数据、图标、音像等形式表现的，能够反映企业生产经营活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度的情报和资料二、管理信息的的分类1、根据收集工作制度化程度的不同，管理信息可以分为系统化信息与非系统化信息。

系统化信息是指那些按规定的制度、形式、时间和方向收集与传递的信息。

2、根据来源的不同，可以将管理信息划分为外源信息和内源信息。

外源信息来自于企业外部，它们反映企业的经营环境。

内源信息来自企业内部的生产经营过程，它们反映了企业内部拥有的经营条件极其利用能力。

3、根据时态的不同，可以将信息划分为历史性的信息、现时性的信息和预测性的信息。

历史性信息是反映企业活动在历史上痕迹的信息。

现时性信息是反映企业目前活动情况及其环境特征的那些信息。

预测性信息是在利用上述两种信息的基础上，研究并揭示事物法装的一半规律，据此对企业未来进行预先描述的信息。