公司中层考核办法
企业领导班子是企业职工的“领头雁”。
一个企业能不能搞好,关键看领导班子是否起到表率作用，是否为基层职员起到了榜样的力量。
为进一步加大企业领导班子工作，为企业改革进展提供坚强的保证。
经公司高层研究决定，制定领导班子考核方法，以加大领导班子的治理制度，领导班子考核采取百分制评分方式，考核范畴要紧包括品德、能力、考勤、绩效四个方面。
一、目的
1、分解实现企业战略目标；
2、提升企业执行力；
3、提升治理水平和工作绩效；
4、促进企业文化建设，加大沟通与协作；
5、作为薪酬运算、职务调整、岗位异动、培训、奖惩的重要依据。
二、原则
1、具体化：考核指标具有明确标准；
2、可量化：考核指标能够数量化；
3、可实现性：考核指标是考核对象通过努力工作能够达到；
4、可证明性：考核指标是对公司经营治理有直截了当阻碍的关键指标；
5、具时限性：考核指标可产生评判的时限与考核周期一致。
三、考核范畴
高层领导、所有部门的部门经理（含副经理）、各分公司主管以及部门及分公司考核。
四、考核执行机构
主管总经理负责考核的总体制度的执行，并由行政部具体实施。
各部门经理以及各分公司主管应配合其执行考核工作。
五、考核方式
1、采纳计分法，基础分100分
2、部门经理以及各分公司主管由主管总经理进行评定
3、部门副经理先由部门经理初评，再由主管总经理进行终评
4、部门职员所显现的咨询题，部门经理也将承担相应的责任
5、部门以及各分公司的考核
六、考核时刻
每季度考核一次。
将各部门以及各分公司将每个月的工作打算以及完成任务情形提交到行政部，由行政部进行整理汇总。
后在季度考核中，由财务部以及行政部配合主管总经理汇总考核成绩，进行奖惩。
七、考核流程
1、启动：行政部在每月初同时启动上月度的考核评判和下月度的工作打算整订工作。
2、确定：
①每月30日，考核对象必须提交书面的月度工作打算（内容包括：事务性工作、项目性工作以及验收工作的执行人、成果要求和奖惩方法，并写明期限；并在每月月底提交项目完成情形汇总。
）至行政部；
②在每月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），个部门经理以及个分公司主管须制定本月度的工作打算，并以书面的形式提交于行政部，并由行政部进行汇总后交由主管总经理刘小刚，以作为本月度的工作指导和考核依据。
③打算执行过程中，双方及时沟通。
主管总经理应及时把握打算执行情形，明确指出工作中的咨询题，提出改进意见和方法。
4、反馈：考核主体与考核对象就考核结果进行交流，推广体会或改进不足。
八、部门经理、各分公司主管工资运算方式如下：
工资= 固定工资+ 考核工资* 考核分数/100。
讲明：
①浮动工资的确定按照其能力和所担负的责任，由公司确定，并通知个人；
②浮动工资按照往常规定的工资调整时机进行调整。
九、考核指标
（一）绩效考核
1、客户投诉
由于本部门工作显现咨询题，遭到客户投诉，部门经理及各分公司主管将被扣除2~5分/次。
责任心缘故，造成严峻不良后果，每次扣5分
非责任心缘故，造成严峻不良后果，每次扣4分
非责任心缘故，造成不良后果，每次扣2分
因工作不规范，给客户造成阻碍，每次扣2分
非本部门责任，但在同意到客户投诉后，未及时反映到责任部门，每次扣2分。
2、工作质量
客户提出质量咨询题，每次扣2分
重大责任咨询题，每次扣3分
3、工作纪律
对工作纪律的考核，扣减项目如下，部门经理有下列情形，发觉一次，责任人扣减相应分数（5分/次），其下属有下列违反工作纪律的情行而不禁止被其他主管发觉，该部门经理加倍扣减（10分/次）。
擅自离岗（包括迟到、早退）；
工作时刻看与业务无关的报刊书籍；
工作时刻玩游戏；
工作时刻与业务无关的上网；
开会时刻电话未调静音或接听电话
4、部门和谐
本应通过部门和谐即可解决的事项，未能解决，而需主管总经理和谐的，属于责任方每次扣2分，属于非责任方每次扣1分；
部门间投诉必须通过部门经理。
被其他部门投诉，被证明事实属实的，扣被投诉部门经理每次扣1分
5、非项目工作治理
无工作打算每次扣2分；内容不清每次扣1分；
无故推迟打算每次扣1分；未及时调整打算每次扣1分；
无书面要求每次扣2分；内容不清每次扣1分；
无成果要求每次扣1分
无故未及时验收每次扣1分；
未提交应有成果文档每次扣2分；提交的文档不符合要求每次扣1分；
未及时处理显现的咨询题每次扣1分
6、项目治理工作
项目工作打算
本项指标要紧用于考核工程部、项目部经理的工作打算性，扣减项目如下：
项目总体打算
工程部、项目部经理对整个项目要有书面的整体打算。
详细工作打算
工程部、项目部经理对项目中的具体时期要有详细的时期打算。
项目治理
本项指标要紧用于考核工程部、项目部经理的组织治理能力，扣减项目如下：
任务分派
项目中的所有任务都要明确到人，描述清晰。
任务验收
项目中的所有任务都要按照任务治理系统使用讲明的要求进行验收。
成果提交
要按时提交项目治理组要求的项目成果。
工作报告
①任务完成情形描述不清，每次扣1分
②月工作总结不能清晰表述部门工作情形，每次扣1分
工作饱满度
职职员作安排不饱满，不管是工程型工作依旧培训教育工作，适当扣减经理分数（0~10分）；按照经理本人的工作爆满度，适当加分，最多不超过10分，此项指标要以事实为依据，要实事求是。
制度贯彻
部门经理及各分公司主管有责任将公司的制度/规范贯彻到部门内的每个职员。
①制度未有效下达，每人次扣1分；
②下属职员执行不到位，经理应承担起相应的责任，一旦被发觉咨询题，将直截了当追究该部门经理责任，每人每次扣1分。
（二）工作能力
工作能力的考核要紧是：其他部门意见，部门治理中意度，人才培养中意度，规范意识中意度，责任意识与主动性5个方面进行考核,具体来讲
1、其他部门意见
关于其他部门反映意见和咨询题，部门经理要给予重视；
关于一些咨询题和意见，其他部门差不多向本部门反映过，但得不到及时解决或圆满答复的，第一次显现部门经理将被扣减2分，第二次或超过两次以上反映后，仍未得到及时解决或圆满答复的，部门经理将被扣减6分。
2、部门治理
本项指标要紧用于考核部门经理以及各分公司主管的内部组织治理能力；
部门经理以及各分公司主管应对部门职员及各分公司职员进行有效、有序的治理，实现人力资源的合理配置，以提升治理考核指标的中意度百分比数；
此项指标由主管总经理进行考核
扣减分值在0-10百分值。
3、人才培养
部门经理是否能够加大部门职员，专门是新人的培养、学习工作，将成为该部门是否能够具有强大后续力量的关键；
要求部门经理能够对培训人员、培训时刻合理安排，增加职员锤炼机会，提升部门职员的技术交流氛围；
部门经理要随时与主管总经理沟通，及时汇报针对人才培养所进行的系列工作，以提升人才培养考核指标的中意度百分比数；
此项指标由主管总经理进行考核；
扣减分值在0-15百分值
4、规范意识
部门经理应培养、加大部门职职员作中的规范意识，专门需要对技术文档的规范性、完整性工作长抓不懈，提升规范意识考核指标的中意度百分比数；
此项指标由主管总经理进行考核；
关于不能及时向行政部提供必备的文档或文档不符合要求的部门，部门经理将被扣减：5-10个百分值。
5、责任及主动意识
该项目要紧考核本部门以及各分公司承担的责任及其主动性；
部门经理以及各分公司主管要加大自身及部门职员的责任意识与工作主动性。
当客户提出意见时，负责人应不回避咨询题，敢于承担责任；当处于非任务状态时，部门职员应具有自觉寻求任务的主动意识；
部门经理以及各分公司主管应妥善安排好非任务状态职员的学习工作，当其非任务时刻超过一周，部门经理应敦促其及时讲明非任务时刻的工作情形，及时向主管总经理汇报；
任务时刻及非任务时期的工作安排将作为主管领导对责任意识与主动性指标考核的重要依据。
6、其他
无故未及时完成安排的事务性工作，扣1~5分
部门职员各分公司职员在工作过程中的咨询题，除部门及各分公司职员自行承担外，部门经理承担相应的责任。
（三）讲明
若有专门情形，应提早向主管讲明，否则视为无效。
由于本考核存在无法量化的指标，期望各部门经理主动汇报并与主管沟通，幸免主管不了解实际情形；
行政部应在每月初将考核表报财务处，会计据此发放工资。
每一季度考核终止后，将由主管总经理对考核中的人员进行系统划分，并由总经理、副总经理以及主管总经理对其进行面谈，以了解其后期的改进措施及咨询题的解决方法。
附表一：各部门经理及分公司主管绩效考核表
附表二：各部门经理及分公司主管工作能力考核指标表
附表三：绩效面谈记录表
附表四：绩效改进记录表。