国外企业绩效考核的研究
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！
【最新资料 Word版 可自由编辑！！】
绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者

Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后
跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病
之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如
人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核
制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对
他们的考核制度不满。
最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从
20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管
理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大
变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在
考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组
织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据
Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％
的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的
企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究
开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并
通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发
达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明
员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信
息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。
人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，
还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工
的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引
入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善
和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的
特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合
起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：
一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和
绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效
要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）
和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活
力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、
勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占
20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人
约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占
10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是
因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进
行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接
受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说
明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，
然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时
分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中
明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对
自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了
加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在
评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。