工程项目管理实行细则1 总则1.1目为加强公司工程项目管理过程中组织、实行、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收全过程管理行为，提高工程项目管理水平，增进工程项目管理科学化、规范化和制度化,特制定本实行细则。

1.2根据制定本实行细则根据：国家关于建设工程项目有关管理规范和公司现行有关管理制度，1.3合用本实行细则合用于由公司组织所有新建、扩建、改建工程项目管理。

1.4 术语1.4.1 建设工程项目为完毕依法立项新建、扩建、改建等各类工程而进行、有起止日期、达到规定规定一组互有关联受控活动构成特定过程，涉及项目论证、立项、设计、采购、施工、试运营、竣工验收和考核评价等。

简称为项目。

1.4.2 项目管理建设工程项目管理组织运用系统理论和办法，对建设工程项目进行筹划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。

简称为项目管理。

1.4.3 项目发包人按招标文献或合同中商定、具备项目发包主体资格和支付合同价款能力当事人以及获得该当事人资格合法继承人。

简称为发包人。

1.4.4项目承包人按合同中商定、被发包人接受具备项目承包主体资格当事人，以及获得该当事人资格合法继承人。

简称为承包人。

1.4.5 项目承包受发包人委托，按照合同商定，对工程项目策划、勘察、设计、采购、施工、试运营等实行全过程或分阶段承包活动。

简称为承包。

1.4.6 项目总包、分包发包人与具备丰富施工管理经验承包商订立施工项目总承包管理合同，由承包方负责整个项目施工组织与管理发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所商定工作一某些发包给具备相应资质公司承担，简称为分包。

1.4.7 项目范畴管理对合同中商定项目工作范畴进行定义、筹划、控制和变更等活动。

1.4.8 项目管理目的责任书公司重要领导或分管领导与项目经理部订立管理目的文献。

明确项目经理部应达到投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目的及其承担责任，并作为项目完毕后考核评价根据。

1.4.9 项目管理组织实行或参加项目管理，且有明确职责、权限和互有关系人员及设施集合。

涉及发包人、承包人、分包人和其她关于单位为完毕项目管理目的而建立管理组织。

简称为组织。

1.4.10 项目经理公司法定代表人在建设工程项目上授权委托代理人。

1.4.11 项目经理部由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门支持下按照公司有关规定组建、进行项目管理一次性现场组织机构。

1.4.12 项目经理责任制公司制定、以项目经理为责任主体，保证项目管理目的实现责任制度。

1.4.13 项目进度管理项目建设过程中为实现预定进度目的而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.14项目安全管理项目建设过程中为使项目符合国家法律法规规定、项目实行人员和有关人员规避人身伤害风险而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.15项目文明施工管理项目建设过程中为使施工现场场容管理满足整洁、规范、有序规定而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.16项目质量管理项目建设过程中为保证工程项目质量特性满足规定而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.17项目采购管理项目建设过程中对项目勘察、设计、施工、资源供应、征询服务等采购工作进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.18项目投资控制管理为控制工程造价，提高项目投资效益，完毕投资控制目的而进行筹划、组织、指挥、协调和控制等活动1.4.19项目合同管理项目建设过程中对项目合同编制、订立、实行、变更、索赔和终结等活动。

1.4.20项目竣工验收管理项目建设过程中对项目收尾、试运营、竣工验收、竣工结算、竣工决算、固定资产拼装、考核评价、项目后评估等进行筹划、组织、协调和控制等活动。

1.5项目管理内容1.5.1范畴1.5.2规划1.5.3论证1.5.4立项1.5.5前期准备1.5.6组织机构1.5.7项目经理责任制1.5.8施工流程1.5.9进度1.5.10安全1.5.11文明施工1.5.12消防保安1.5.13质量1.5.14设备采购1.5.15投资控制1.5.16签证1.5.17 合同1.5.18付款.报账1.5.19决算资料送审1.5.20竣工资料1.5.21竣工验收1.6项目范畴管理1.6.1 普通规定（1）项目范畴管理是以合同中商定项目工作范畴开展筹划、实行、控制和变更等活动，以完毕项目目的为主线目，通过明确项目关于各方职责界限，对项目实行有效管理。

项目主管部门和项目指挥部对项目范畴管理负责。

（2）项目范畴管理对象涉及为完毕项目所必须各个专业管理部门及各项专业管理工作。

（3）项目范畴管理是项目管理基本，贯穿于项目全过程。

项目主管部门拟定项目范畴管理工作职责和程序，对项目范畴管理进行检查、分析和处置。

1.6.2 项目范畴拟定（1 ）项目实行前，项目主管部门应明确界定项目范畴，提出项目范畴阐明文献，作为进行项目设计、筹划、实行和评价根据。

（2 ）拟定项目范畴应重要根据下列资料：1）项目目的定义或范畴阐明文献。

2）项目限制条件和制约因素。

3）同类项目有关资料。

（3 ）在项目筹划文献、设计文献、招标文献和投标文献中涉及对工程项目范畴阐明。

1.6.3 项目构造分析（1 ）项目主管部门依照项目范畴阐明文献进行项目构造分析。

项目构造分析涉及下列内容：1）项目分解。

2）工作单元定义。

3）工作界面分析。

（2 ）项目必要逐级分解至工作单元，形成树形构造图或项目工作任务表。

（3 ）项目分解应符合下列规定：1）每个工作单元有明确工作内容和责任分工，工作单元之间界面清晰。

2）工作分解有助于项目实行和管理，便于考核评价。

3）工作单元应是分解成果最小单位，便于贯彻职责、实行、核算和信息收集等工作。

1.6.4 项目范畴控制（1 ）项目主管部门必要严格按照项目范畴进行控制。

（2）项目主管部门在项目范畴控制中，应跟踪检查，记录检查成果，建立文档。

（3）项目主管部门在进行项目范畴控制中，应判断工作范畴有无变化，对范畴变更和影响进行分析与解决。

（4）项目范畴变更管理必要符合下列规定：1）项目范畴变更要有严格审批程序和手续。

2）范畴变更后应调节有关筹划。

3）项目主管部门对重大项目范畴变更，应提出影响报告。

（5 ）在项目结束阶段，应验证项目范畴，检查项目范畴规定工作与否完毕和交付，成果与否完备。

2.项目管理规划2.1 普通规定2.1.1 项目管理规划是指引项目管理工作大纲性文献，项目名称拟定后来，项目主管单位应对项目管理目的、根据、内容、组织、资源、办法、程序和控制办法逐项进行规划和拟定。

2.1.2 项目管理规划应涉及规划大纲和实行筹划两类文献。

2.1.3 规划大纲由项目主管部门或组织委托项目管理单位编制。

2.1.4 实行规划由项目经理部组织编制。

2.1.5 投资额5000万元以上项目应单独编制项目管理实行规划；承包人项目管理实行规划可以用施工组织设计或质量筹划代替，但应可以满足项目管理实行规划规定。

2.2 项目管理规划大纲2.2.1编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：（1）明确项目目的。

（2）分析项目环境和条件。

（3）拟定项目管理组织模式、构造和职责。

（4）明确项目管理内容。

（5）编制项目目的筹划和资源筹划。

（6）汇总整顿，报送审批。

2.2.2 项目管理规划大纲可根据下列资料编制：（1）可行性研究报告。

（2）设计文献、原则、规范与关于规定。

（3）招标文献及关于合同文献。

（4）有关市场信息与环境信息。

2.2.3项目管理规划大纲应涉及下列内容，（1）项目概况。

（2）项目管理目的。

（3）项目管理组织。

（4）项目成本管理。

（5）项目进度管理。

（6）项目质量管理。

（7）项目安全与环境管理。

（8）项目采购管理。

（9）项目收尾管理。

2.3 项目管理实行筹划2.3.1 项目管理实行筹划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具备可操作性。

2.3.2 编制项目管理实行筹划应遵循下列程序：（1）理解项目有关各方规定。

（2）分析项目条件和环境。

（3）熟悉有关法规和文献。

（4）组织编制。

（5）履行报批手续。

2.3.3 项目管理实行筹划可根据下列资料编制：（1）项目管理规划大纲。

（2）项目条件和环境分析资料。

（3）工程合同及有关文献。

（4）同类项目有关资料。

2.3.4 项目管理实行筹划应涉及下列内容：（1）项目概况。

（2）总体工作筹划。

（3）组织方案。

（4）技术方案。

（5）进度筹划。

（6）质量筹划。

（7）职业健康安全与环境管理筹划。

（8）成本筹划。

（9）资源需求筹划。

（10）项目收尾管理筹划。

（11）项目现场平面布置图。

（12）项目目的控制办法。

（13）技术经济指标。

2.3.5 项目管理实行规划管理应符合下列规定：（1）项目经理签字后报公司分管领导审批。

（2）与各有关组织工作协调一致。

（3）进行跟踪检查和必要调节。

（4）项目结束后，形成总结文献。

3.工程项目论证3.1普通规定3.1.1公司工程项目论证由公司专家征询委员会主持。

由技术质量部组织实行。

3.1.2公司实行征询委专家技术论证责任制论证方式。

有关职能部门对配套条件、规划等负责。

3.2项目申报主体3.2.1公司内以二级单位（子公司）为主体单位项目，由项目主体单位申报。

3.2.2用于公用设施：如码头、道路等暂无法拟定项目主体单位，由项目主管部门代为申报（工程部或机动部）。

3.2.3特殊状况，由规划发展部指定单位申报。

3.3项目来源3.3.1公司年度筹划投资内项目，在具备可研方案（简朴项目可为项目建议书或申报表）条件下，按项目筹划进度适时启动论证程序。

3.3.2非筹划内项目，经由公司重要领导或主管投资项目公司领导（或规划发展部）批准，在具备可研方案后，启动项目论证程序。

3.4项目论证前期准备3.4.1项目申报单位负责对项目改造所需配套条件，也许影响到有关方面状况进行阐明。

由技质部牵头协调，对现场调查、对外考察，有关边界条件、公辅配套等状况进行收集汇总。

3.4.2论证资料规定（1）必要由业主填报《技改技措项目可行性技术方案申报表》和项目可行性研究方案（如需要话，公司有关部门提供市场分析等资料）。

（2）项目考察报告（非必要）。

（3）改造项目提供拆除设备、建筑、厂房清单，运用办法，库存备品备件状况（数量、价质）。

（4）技质部对报来资料进行初审，并提出补充资料等（非必要）。

3.4.3方案设计深度规定（1）简朴项目直接填写申报表。

（2）普通项目必要有建议书深度方案。

（3）较大项目（500万元以上）、复杂项目或重大项目必要有可研深度方案。

（4）由设计院设计方案可为一种院提供（乙级资质以上设计院）。

（5）能源（节能）、环保（除尘）、水解决、电力项目等可由专业公司（具备乙级以上设计资质）提供方案。

（6）由具备乙级以上设计资质专业公司提交方案，应至少有2个专业公司参加，便于项目实行时展开招标工作。