游昌乔：著名公关顾问专家、品牌传播专家、危机管理专家，被业界和媒体誉为“中国危机管理第1人”、“鹰派品牌管理专家”。
危机管理6C管理理念和5S原则的创导者，鹰派品牌管理理论和鹰派品牌塑造七度理论的创导者。
国际金融危机仍在弥漫，而在这种大的危机环境下，身处各个具体行业的很多中国企业还都面临着各自不同的危机环境。
在大环境的作用下，一些个案的危机事件还屡有发生，毫无疑问，这种“屋漏偏遭连阴雨”的局面会给众多企业带来雪上加霜的后果。
面对此起彼伏的危机环境，中国企业到底应该如何应对，中国企业报日前专访了著名危机管理专家、北京关键点传播集团董事长游昌乔。
危机源于消费信心不足
《中国企业报》：与国际金融危机相比，作为企业个案的危机应对有什么不同？应对金融危机是否可以从这种个案的危机应对中找到可以借鉴的地方？
游昌乔：这两种危机既相同又不同，相同的是，都要直面消费信心的缺失，不同的是，金融危机的应对主体是政府以及众多的企业，而个案的危机应对的主体多是企业和行业。
应该肯定，中很多旨在重振消费信心的有效做法，比如信息的披露和沟通机制的建立等，同样可以用来应对金融危机。
《中国企业报》：去年，三鹿事件引发了广大民众对中国食品行业的担忧，导火索就是三鹿奶粉。
在三鹿奶粉出现问题以后，其高层领导并没有及时应对危机。
您认为危机事件具有什么特征，面对危机事件企业应该采用一种什么样的处理态度？
游昌乔：谈到危机事件和，首先要从“危机”的定义来说。
很多学者一直试图全面而确切地对“危机”进行定义，但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景，很难用几句话讲清楚。
有趣的是，有人认为，只有咱们中国的汉字能圆满地表达出危机的内涵，即“危险与机遇”，是一个组织命运“转机与恶化的分水岭”。
一件事要是被称为“危机事件”，必须有四个要素：首先是几乎来不及行动或反应，其次是缺少信息或信息不明确，第三是对人或物存在严重威胁，最后就是事态会随着时间的推移而不断扩大。
根据这四个要素，我们可以把危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。
这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。
而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，这时候决策者就必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。
危机需要管理
《中国企业报》：企业面对危机，应该有一种危机管理的模式，这种危机管理应该包括什么？
游昌乔：危机管理应该是应对危机的一种机制，具体来说就是指企业为了避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
在一定意义上，任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力都是危机管理。
但我更强调或者说是更看重危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。
危机管理就是在偶然中发现必然，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业健康发展。
《中国企业报》：那么危机管理的目的是什么？
西方有一位叫罗伯特?希斯的危机管理权威人士，用四个单词概括了危机管理的四个目的，叫4R模式：缩减(reduc鄄tion)、预备(readiness)、反应(response)、恢复(recovery)。
但是我认为危机管理的目的有六方面内容。
第一，预防危机。
其实危机的预防与控制是成本最低、最简便的方法。
企业应该根据自己的经营性质和特点，识别出整个经营过程中可能存在的危机，并从潜在的事件及其潜在的后果开始追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面
意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并有针对性地采取措施，以达到避免危险的目的。
第二，控制危机。
这主要是建立应对危机的组织，并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保危机突然出现时能够理智、冷静、胸有成竹地应对和处理。
第三，解决危机。
主要是指通过公关的手段组织危机的蔓延并消除危机。
比如可以建立强有力的危机处理班子、有步骤地实施危机处理策略等。
第四，在危机中恢复。
消除危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象；重新获得员工、公众、媒介以及政府的信任。
第五，在危机中发展。
危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。
Inter公司的前CEO不是说过嘛，“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。
”
第六，实现企业的社会责任。
任何人、任何企业都是社会中的组成部分，一个企业卓有成效的危机管理将促进社会的安定与进步。
反之，如果危机处理不当，企业将成为社会的负担，并带来不可估量的危害。
建立危机状态中的沟通机制
《中国企业报》：危机管理的任务是什么？具体应该做哪些事情？
游昌乔：当一个危机发生以后，管理者将会遇到四个问题：信息捕捉、信息确认、信息理解、信息反应。
信息确认是要确认哪些信息是有效的；信息理解就是如何告诉公众，如何告知利益相关联的那些人；至于信息反应，那就是管理者下一步将要做什么。
其实，这四个问题的核心都是沟通。
这就是说，在危机管理中，最重要的任务就是解决危机状态下的沟通机制。
财务危机由财务专家来解决，市场危机由营销专家来解决，人事危机由人事专家来解决，而种种危机之间的沟通，那就都是由危机管理专家来解决的。
危机一旦发生了，我们能做的只有两件事：正确地处理，以减少或避免损失；正确地传播，客观理性地告知公众，以减少或消除恐慌。
真正一个好的，是一种让企业涅槃重生的过程。
企业在发展过程中不可能不遇到危机，要把危机想在前面，这样才能良好的应对发展道路上的重重困难。
随机读管理故事：《索尼的内部跳槽》
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的求人广告，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些流出人才的上司所存在的问题。
这种内部跳槽式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。
在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。
许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普。