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企业在组织结构方面常见的问题
部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享
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企业组织结构变革
面对挑战，很多企业原有 的经营模式、组织结构已不能保 持公司的竞争优势。因此，组织 变革成为了企业重新获取竞争优 势的必然选择：
建立团队型组织 推行结构扁平化 构建网络结构
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目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型企业 德勤的组织结构咨询服务
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混合式结构
描述 混合了两种以上的传统组织结构设计模式 往往出现于拥有多个经营策略、市场和产品的大型组织中 往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态 以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分
优势 有利于对问题和解决方案进行定位
产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
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按产品线/服务线划分
描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种咨询都可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划
直线职能型、产品/服务型和地域型组织结构仍将 被继续沿用，但主要是用于那些传统组织结构仍 旧有效的特定业务方面。
直线职能型组织将变得更为扁平化，企业将围绕 项目进行组织，技能专业化程度将不再是企业关 注的焦点。
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目
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优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强
劣势 由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题 存在一些资源和工作上存在重复投入现象 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢
优势 能够及时响应地域需求 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量
劣势 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 产品变更和新技术难以在区域间传递 产品难以走向全球市场 难以实施全球性的商业战略 各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作
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当前组织变革的发展趋势
传统的职能型、层级型组织结构主要关注于指令 传达效率和直接控制能力的提高，但在市场高度 细分、竞争空前激烈今天已经显得有些过时了。
战略联盟、合资企业以及外包生产等商业模式的 出现已使传统的企业边界变得更为模糊。
混合型、前端/后端型以及以过程为核心的组织结 构已经变得越来越普遍。
劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
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按前端/后端划分
描述 一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发 前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等 相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责 两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等 英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
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组织结构再造流程
企业的经 营战略和 组织发展
战略
分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决 策授权而提高组织的反应速度和应变能力， 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的 责任，面对更大的风险。此外， 一些管理人 员还能够得到展示个人才能的机会。但是， 当得到各种授权的管理人员数量较多，并且 存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规 划和协调工作将变得比较困难。
硬 件 文 化 主 人 翁 精 神 划 小 业 务 单 位
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建立竞争优势的途径
传统方法：
规 模 经 济 专 利 技 术 跟 随 策 略
现代方法：
战 略 与 组 织 结 构 再 设 计 新 知 识 和 价 值 源 泉 的 创 造
企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系， 例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的 管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营 销部门。
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正式组织与非正式组织
管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的 组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业 的正式组织之间存在着冲突。
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组织结构与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
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企业在不同成长阶段的组织结构变革
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
企业组织结构再造
—构建企业的组织优势
德勤咨询北京公司 2001 年 4 月
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企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
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企业面临的挑战
企业所处大环境的变化趋 势： 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境 的不稳定性和多样性
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规范化与灵活性
规 范 管 理 ：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制，并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
优势 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策 产品线之间的标准化工作以不再必要 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应
劣势 组织效率有所降低 难以达到规模经济
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按地域划分
描述 各地域直接向CEO汇报 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 组织总部保留战略规划的职责
者 提 供 非 常 规 的 产 品 或 服 务
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建立学习型组织的方法
构建知识基础
平衡管理方式
建立学习机制
进行组织变革
明确决策流程
建立跨部门或职能的团 队
建立鼓励学习的奖励制 度
增进理解与交流
创立学习文化
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构建知识基础
从行业最佳事务中寻找启示以探索 新的途径，以创建能够维持竞争优 势的知识源泉。 微软为例：
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
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按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易
断 了 后 路 债 务 危 机 兼 并 损 失 士 气 低 落
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英国石油公司的振兴
1992 年 新 CEO 大 卫 . 西 蒙 到位，采取如下措施：
出 售 不 相 关 业 务 结 构 重 组 减 少 管 理 环 节
成为行业成本最低的厂 商
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英国石油公司的振兴
为使公司变得富有特 色，又采取如下措施 ：
非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效 运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
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几种典型的组织机构
按职能划 分
按前端 / 后端划分
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按客户群划分
描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为
适用。
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英国石油公司的背景
面临的困境：
石 油 储 量 急 剧 下 降 经 营 成 本 快 速 上 升
解决思路：
购 并 管 理 授 权
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竞争对手的策略
Mobil、 Exxon、 Chevron:
剥 离 非 核 心 业 务 新 技 术 开 发 抓 住 机 会 ， 重 新 投 资 于 核 心 业
务
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英国石油公司的困境
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以过程为中心加以划分