管理上司是经理人的职 责 上司可能是聆听型 上司可能是下午型的 上司不喜欢意外 上司无须成为一个通才 不能主观臆断，应看客 观结果
结果：辞职
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结果：晋升
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德鲁克录象案例 通用铅管公司
总经理 汉特 咨询顾问 德鲁克
业务部经理 制造部经理 信息部经理 公共关系部 财务部经理 雷恩 华特 宝拉 经理麦克 唐尼
案例要点回顾：唐尼
1. 唐尼把会计主任98页的报告交给汉特
2. 汉特要唐尼告诉他报告的重点
3. 汉特不能明白内容 4. 汉特要求口头报告，并把图表放大
5. 报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
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案例要点回顾：麦克
责任、贡献、结果
“有效的管理者经常问自己：‘对我服务
的机构，在绩效和成果上，我能有什么 贡献？’他强调的是责任。”
德鲁克：《卓有成效的管理者》
责任和贡献的统一，上级和下级的一致，
才能使企业最后得到期望的结果。
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责任
“责任既是外在的，也是内在的。对外而
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女秘书PK外企老板
“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑
的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承 担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。 造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别 人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8 小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时 间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也 加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班 是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级 的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌 问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么， 因为我没有这个时间也没有这个必要。”
如何推销建议给上司（二）
准备
熟悉资料 采用图表 选择汇报时机
进行汇报
先报告利益，再报告细节 冷静, 热情 如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案
跟进
上司接下来的行动 谢谢上司支持
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案例要点回顾：唐尼
唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特 调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮 助他们做些什么。
公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特 就工厂自动化计划与工人代表对话 。
宝拉解释自动化，让人一头雾水 生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题 华特并未通报给麦克
1. 工程超过预算，工期延期
2. 可以按照原来的进行，但不妥当，将来要 付出代价
3. 我会全力帮助你
汉特：同意向董事会报告
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辅佐上司之道
不要低估上司。 不要让上司感到意外。
上司是你赖以发挥才干的第一人。
上司也是平凡人。 问上司如何才能使他更有绩效。 让上司了解能对你期望什么。 用上司之长，补上司之短。
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如何推销建议给上司（一）
研究
回顾成功的案例 把上司的目标纳入你的建议
作计划
通盘考虑 将部门目标与上司目标相联系 对目标的实施结果进行评估 成本与利益
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德鲁克的管理思想
管理实践、有效的管理者
为什么 做什么 怎么做
企业、社会 价值观
事业理论
管理的任务
管理的技巧
目标管理与自我控制 确定企业在八个领域内的目标
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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案例要点回顾：雷恩
1. 联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前 客户曾考虑改为低压管线，但未确定； 2. 10天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉 特； 3. 一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知
道更改定单的事。
汉特大发雷霆
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课程结构
摆脱昨天的包袱
规划篇
承担决策风险
决策篇
经理人
共事篇
着眼有效贡献
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辅佐篇
发挥上司长处
辅佐篇——如何有效辅佐上司
本单元的学习目标
管理上司也是经理人的职责； 提供与上司有效相处的技巧，进而
德鲁克铭言
只有在上司允诺的前提下，才可能有效
地完成工作。 任何人都要依靠上司的支持、了解，最 重要的——个人绩效的表现也仰赖于上 司。 不要指望去教育上司 让上司按照他的方式行事
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共事篇
着眼有效贡献
共事篇——如何有效地与各部门经理人协作

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案例要点回顾：宝拉
宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事
1. 6000美元，技术性高，你无法了解它
2. 用专业术语解释
3. 无法确定五年内不被淘汰 4. 不知道其他公司是否在用
5. 制造商保证可以省钱
汉特：去找事实根据来！
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欧洲业务处 主任杰恩 会计处 主任艾得
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《辅佐篇》录像片案例参考问题
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处
理更改订单事件？ 2. 宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议 给上司？ 3. 唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工 作风格？ 4. 麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的 工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他 的长处？ 5. 为什么要辅佐上司取得绩效？
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贡献、人际关系与沟通
良好的人际关系 有效的沟通
一种感知
一种期望 造成需求 信息并非沟通

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对德鲁克的了解程度
5% 28% 0% 不太清楚 听说过 看过他的书 学习过
67%
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想学什么
与上级有效沟通 15% 与平级管理者有效沟通 31% 53% 与下属有效沟通 如何做规划 31% 32% 21% 如何做有效决策 平衡工作和生活的关系
如何了解上司风格
倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的 推论模式。 阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级 及下属。 观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁
身上？为什么？ 发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及 与上司相处之道。
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本课程学习目的
1. 有效经理人的关键概念。
经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系： 与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关 系
2. 通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的 技能。
管理的关键技能：规划、决策、执行
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
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1. 2.
3. 4.
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不同的态度
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不 买帐 上司事先没有得到坏消息会很 恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
不同的结果
弗兰克的感悟
言，它意味着你对某个人或某个组织是 靠得住的，是能够达到一个特定的表现 绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。 一个负责任的人不仅对具体结果负责， 他也有权为产生这些结果采取一切必需 的行动。还有，他尽力去取得这些结果， 并把它看作是个人的成就。”
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学习如何有效辅佐上司。
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谁是管理者：三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在 建造大教堂。”
管理是什么？
“管理就是界定企业的使命,并激励
和组织人力资源去实现这个使命。”
“界定使命是企业家的任务，而激
励与组织人力资源是领导力的范畴， 二者的结合就是管理。”
—— 彼得· 德鲁克
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管理的三大任务
完成组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感
处理对社会的影响与承担社会责任
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管理者的五项工作
设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己)