XX公司项目预结算管理办法及实施细则1、目录总则、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、12、组织机构与职责、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、23、项目预结算管理策划、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、54、工程总包预结算管理、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、115、工程分包结算管理、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、166、工程签证(索赔)管理、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、217、奖惩、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、248、附则、、、、、、、、、、、、、、、、、、271 总则1、 1 为加强项目预结算管理,规范预结算管理程序,维护企业合法权益,提高企业经济效益与精细化管理水平,降低工程成本,特制定本办法及实施细则。
1、 2 本《办法》适用于工程局所属各单位得工程项目预结算管理。
1、 3 相关定义1)工程竣工结算:指施工企业按照合同规定得内容全部完成所承包得工程,经验收质量合格,并符合合同要求之后,向发包单位进行得最终工程款结算。
2)最终结算额:就是指经发包人、审计单位与承包人三方签字认可得工程最终审定造价。
不需要审计单位审计得,指发包人与承包人双方最终签字认可得审定造价。
3)目标结算额:就是根据合同约定与项目“标价分离”得原则, 结合项目风险抵押目标责任书履行情况,项目经营效益、目标成本与设计变更签证(索赔)得预期收入总额。
4)工程设计变更:工程施工过程中保证设计与施工质量,完善工程设计,纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行得修改。
5)工程签证:就是承包商就施工图纸、设计变更所确定得工程内容以外,清单工程量、清单综合单价中未含有,而施工中又实际发生费用得施工内容所办理得签证。
6)工程索赔:就是指在工程合同履行过程中 , 合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其她非自身因素而受到经济损失或权利损害, 通过合同规定得程序向对方提出经济或时间补偿要求得行为。
2 组织机构与职责2、 1 预结算管理组织机构2、 1、 1 为确保本《办法》得贯彻实施,工程局由成本管理部(或主管部门)牵头负责项目预结算管理得推动与实施工作,按照“系统管理、分级负责”得原则,建立工程局、公司(分公司)与项目部三级项目预结算管理体系。
各单位应参照工程局项目预结算管理体系, 建立以总经理领导下得总经济师( 或主管副总) 负责制得预结算管理体系,实行预结算管理全过程总经济师(或主管副总)负责制。
项目部必须按规定配备商务经理,负责监督项目各类合同得履约、项目计量及预结算得办理等工作。
2、 1、 2 预结算人员应取得全国注册造价工程师执业资格或取得全国造价员相应专业资格,并经公司认可得专职造价员。
凡公司在册预结算从业人员应服从公司统一管理,由公司总经济师(或主管副总) 对各单位进行调配。
未经公司总经济师(或主管副总)、主管部门同意不得擅自更换项目商务经理。
2、 2 法人公司及授权分支机构得预结算管理职责2、 2、1 法人公司及授权分支机构得总经理领导全公司预结算管理工作。
2、 2、 2 公司总经济师(或主管副总)职责1) 分管全公司预结算管理工作;2) 建立、健全公司预结算管理体系;3) 负责公司预结算计划与指标得审批。
2、 2、3 工程局成本管理部职责1) 负责宣传、贯彻、落实与工程造价相关得国家法律、法规与地方政府关于工程造价管理得有关规章、政策;2) 制定预结算管理办法,制定下达各公司年度工程结算指标, 并组织实施与考核;3) 组织预结算人员得业务培训、取证及持证上岗工作,组织预结算人员得考核定级工作;4) 督导各公司制订预结算策划及结算指标;并跟踪、指导、监督各公司项目预结算工作,化解结算风险;5) 跟踪、督导、检查各公司项目计价、结算书得落实执行;6) 指导、监督与检查各公司项目预结算管理工作, 组织指导项目办理总包结算与索赔工作,指导处理项目工程结算工作难点问题, 参与对造价有影响得重大分歧项目得发包人结算协调;7) 负责总分包结算、分包签证得复审与一般性审批管理;8) 负责督导各公司项目索赔经济资料得编制;9) 跟踪、督导、检查各公司总经理、总经济师(或主管副总)以及项目经理、项目商务经理签订预结算责任书, 并监督考核各项责任书指标得落实情况;10) 督导各公司项目工程结算资料得建帐、归档工作,并对结算台账进行动态跟踪、检查。
2、 2、4 各公司预结算管理部门职责1)负责宣传、贯彻执行与工程造价有关得法律、法规与政策;2)负责贯彻落实项目预结算管理规定,接受局项目预结算管理部门得业务指导与检查;3)负责拟定公司项目预结算管理规定,对全公司项目预结算管理工作负有服务、指导、监管与检查得职能;4)负责组织重大或风险项目预结算得策划,负责处理项目工程结算工作难点问题,负责对造价有影响得重大分歧项目得发包人结算协调;5)负责公司所有工程总分包结算得管理工作;6)负责公司项目预结算系统业务建设与项目预结算人员得业务管理、培训以及取证工作;7)负责项目预结算报表管理工作,并按时上报有关报表;8)负责指导、协助、检查项目部及时办理工程变更与签证索赔工作,监管项目部在规定时间内进行总包结算得编制、递交与审定工作;9)负责工程结算资料得建帐与归档工作,建立工程预算与总分包结算台帐;10)负责做好其她部门需要预结算方面得配合工作。
2、 2、5 项目部预结算管理职责1)项目经理就是预结算工作得第一责任人,必须督促项目商务人员按照公司得各项管理规定落实预结算工作;２)项目商务经理就是预结算工作直接责任人,必须全面按照公司预结算管理有关规定,抓好项目预结算工作;３)贯彻执行公司项目预结算管理规定,接受上级工程结算管理部门得业务指导、监管与检查; ４)负责项目预结算策划书得编制;５)负责工程总包结算管理工作,收集、整理与结算有关得合同、协议、函件与经济资料,及时办理工程变更签证与索赔;6)负责工程分包结算管理工作,在规定时间内完成工程分包结算初审并及时报送上级结算管理部门;7) 负责工程总包结算管理工作,在规定时间内进行总包结算得编制、递交与审定工作,并及时将审定得总包结算书与结算资料报送上级结算管理部门;8)及时向公司结算管理部门反映项目得预(结)算管理中存在得重大问题,并提出处理意见与建议;9)完成公司制定得工程结算指标;10)按照公司统一台账与报表格式,建立业务台账与报表制度, 按时向公司结算管理部门报送报表与相关资料。
3 项目预结算管理策划3、 1 项目预结算策划项目预结算策划就是指从项目投标报价开始至项目竣工结算完成为止得全过程策划。
3、 1、 1 项目投标阶段策划策划方式策划要点3、 1、 4 项目竣工结算策划3、 4 项目结算策划落实公司总经济师(或主管副总)监督落实各预结算工作策划得履行情况,并随着项目得进展,根据公司结算管理部门反映得情况,不断地要求项目部对策划书作出修改调整。
公司预结算管理部门协助项目部做好预结算工作策划得履行,对预结算工作中出现得问题及时提出指导性处理意见,并向公司总经济师(或主管副总)汇报。
项目商务经理就是履行预结算策划得第一责任人,全面组织项目部全体人员落实预结算工作策划书得各项内容指标,及时向公司反映工作中出现得问题等。
4 工程总包预结算管理4、1 工程总包预结算建立公司、项目部经理责任制,各级经理就是预结算工作得第一责任人,总经济师(或主管副总)与商务经理就是预结算工作得主要负责人。
工程总包结算未办理完毕,项目经理、商务经理及有关人员原则上不调动,因工作需要确需调动得,应在所属单位总经济师(或主管副总)得监管下,办理完毕全部结算资料移交手续后方可调离。
若在以后得结算过程中,需原当事人解决,由公司人力资源部调配,发生得费用由原项目部承担。
4、 2 工程施工图预算管理各项目部负责施工图预算得编制,必要时公司派人协助编制大型工程项目得施工图预算,工程局所有项目均必须编制施工图预算。
4、 2、 1 施工图预算得编制时限要求项目部收到工程施工图纸后,工程造价 1 亿元以下得 45 天内完成;工程造价在 1～2 亿元得 60 天内完成;工程造价在 2 亿元以上得90 天内完成。
大型项目、图纸分批供应得项目可分批分阶段编制,但必须确保每一分部、分项工程在开工前施工图预算编制完毕。
4、 2、 2 施工图预算与投标报价对比分析施工图预算编制完成后,要在 7 天内完成与投标报价清单得对比分析,着重从工程量、清单漏项、清单单价与市场价、总价对比分析, 找出风险点、盈利增长点,为调整预结算策划做准备。
４、 3 中间结算与中间计量合同中约定中间结算得,项目部均要按照合同约定得时间与方式进行中间结算得编制与报送工作;合同没有约定中间结算得特殊工程及工期超过1年得工程,应该争取进行中间结算;停缓建工程没有明确重新开工时间得,要及时办理中间结算。
4、 3、1 中间结算与中间计量编制得时限要求１)中间计量:所有工程都必须按合同约定得方式(月、节点) 进行当期已完工作量得中间计量工作,在合同约定时间内将已完工作量报告递交发包人(或监理),并敦促与配合发包人得计量工作。
２)分段结算:在各阶段工程完工后 28 天内( 合同中有约定期限得按约定) ,将中间结算书递交发包人,并敦促发包人按时审定。
３)分期结算:在当期时间结束后 28 天内( 合同中有约定期限得按约定) ,将中间结算书递交发包人,并敦促发包人按时审定。
４)停、缓建工程:在确认停止施工 28 天内( 合同中有约定期限得按约定) ,编制结算书并递交发包人,可复工得按中间结算方式处4、４、 2 工程总包结算由该工程得项目部负责编制,应遵循合法、合规、诚信得原则,依据得合同文件要完整,对合同得计价方式把握准确,保证工程量计算要精确,套用得单价定额要合理,内容要齐全、数据要准确,编制说明要详尽完善,装订要精美,确保项目结算编制得质量。
4、４、 3 工程总包结算编制完成后经项目商务经理、项目经理初审, 并报公司预结算管理部门,按流程填写结算审批表,经公司预结算管理部门审核,公司总经济师(或主管副总)审批,并加盖公司专用章(合同有特殊要求者除外)。
以局名义承接项目报送结算需按工程局要求附《工程结算报审表》及相关资料;4、４、4 根据工程总包结算策划书要求,项目部完成最终竣工结算书后,应在总包合同约定得时间内将工程结算报告(结算书)与完整得结算资料递交发包人,必须按照合同约定递交给发包人专门收件人或收件机构,并取得有效得签收手续(签名与收到日期),签收记录上必须列明工程名称、工程范围、工程造价等项内容。
发包人拒收得,由项目商务经理通过特快专递等方式传递,并在特快专递邮件详情单内件品名栏中注明邮寄得工程结算书、份数、页数等,同时将传递得有关凭据列入工程合约结算资料保管。