职类划分
职层划分
建立职位发展通道
11
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书） 职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
参与者 职位信息 工作描述（ 工作描述（职位 说明书） 说明书） 人力资源管理职 能
外部专家 员 工 管理者 人力资源部
搜 集
问卷调查法、访谈法、 问卷调查法、访谈法、工作 日记法、 日记法、文献分析法等等
内
*与各职类相关的流程和程序文件； 与各职类相关的流程和程序文件； 与各职类相关的流程和程序文件 *最新的组织架构图与部门职能描述； 最新的组织架构图与部门职能描述； 最新的组织架构图与部门职能描述 *所有岗位的汇编表及岗位说明书； 所有岗位的汇编表及岗位说明书； 所有岗位的汇编表及岗位说明书 *与各职类相关的人才选择标准与制度； 与各职类相关的人才选择标准与制度； 与各职类相关的人才选择标准与制度 *相关的绩效考核方案与激励制度。 相关的绩效考核方案与激励制度。 相关的绩效考核方案与激励制度
收集信息的方法 任职资格
12
职类划分定义 举例
职位族 定义 对公司经营与管理系统 的高效运作和各项经营管 理决策的正确性承担直接 责任 职位类 经营 监督 执行 研发 对公司产品和技术的 先进性与安全性承担直接 责任 品质 工艺 工程 IT 提供各项专业管理与服务 ，提高公司各项资源的配 置与利用效率，对公司经 营管理活动的正常开展承 担直接责任 对公司产品品牌的认知度 、忠诚度、美誉度以及市 场占有率承担直接责任 人力资源 财务 采购类 销售 营销系统 品牌 服务 文职 支持系统 对公司日常运营活动提供 后勤支持 安防 操作 操作系统 对产品的产量、质量、生 产成本与交货期承担直接 责任 维修 辅助 对公司的人、财、物安全承担直接责任 对产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任 对保证生产设备的高效运作承担直接责任 13 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 定义 对公司经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运行承担直接责任 对信息系统的建设与传播、计算机的正常运行承担直接责任 对公司人才规划、开发、培养、有效利用及激励承担直接责任 对公司资金运营的有效与安全承担直接责任 对生产及公司日常营运所需各项物资的数量、质量、价格承当直接责任 对产品的销售额及市场占有率承担直接责任 对公司品牌的知名度、美誉度承担直接责任 对客户服务质量、客户满意度承担直接责任 对公司日常行政办公提供支持
管理系统
技术系统
专业系统
职位族
职位类 经营 监督 执行 研发 品质
对应岗位
备注
管理
技术
工艺 工程 IT 人力资源
专业 财务 采购类 销售 营销 品牌 服务 文职 支持 安防 操作 操作 维修 辅助
14
职层划分 举例
五级
四级 行 为 标 准 能 力 标 准 基 本 资 格 标 准
三级
二级
一级
15
职层 一级 初做者
内
组
成
通用任职资格标准开发步骤
1. 资
关资
参考
2.
管访谈 管访谈
职资格 系开发 职资格 系开发
与 导
3. 业务
对各职类
与关键工 工 内 与关键工 单 进 识别
4. 标 开发
组织对 职资格标 职资格
开发
5. 标 评审及 稿 评审及
组织对标
讨论与沟 ，
统
见并 终 稿
19
通用任职资格标准开发步骤内容
1. 资
任职资格管理体系开发方案
目录
任职资格体系项目开发计划 – 公司现状 – 项目成员职责分工 – 项目阶段性目标 – 项目整体计划 任职资格体系及构建过程 任职资格体系开发项目激励
2
公司现状
岗位体系（ 岗位体系（例）
是否有岗位设置及匹配的工作 分析、岗位说明书？ 分析、岗位说明书？ 是否明确的职业晋升通道？ 是否明确的职业晋升通道？ 是否已有过岗位任职资格体系？ 是否已有过岗位任职资格体系？ 是否进行过合理性分析？ 是否进行过合理性分析？
职类职层分类定义
3.
4.
职位体系设置 职业发展通道设置 主管及标杆人物访谈
职务管理规定 定岗定编流程 职务说明书管理规 定 职类职层定义 职务体系 职业发展通道
组织发展经理
组织发展经理 组织发展经理 组织发展经理
职资格标准设置
确定行为模块、行为要 项及行为标准 1. 能力标准； 任职资格其他标准设 2. 基本资格； 置 3. 参考项。 任职资格标准确认 任职资格制度设计 任职资格制度确认 -任职资格制度 --
（2）业务流程分析 ）
（3）提炼关键工作单元 ） *将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理； 将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理； 将访谈 *根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。 根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。 根据各项活动的主次关系或从属关系
具有某一领域的技术专长 •为他人提供一些专业支持 •跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识
四级 专家
•
指导阶段 通过指导他人而作出贡献
对某领域深刻而广泛的理解 •具有创新思想和方法。作为 资源为他人提 供有效的指导 •为他人提供业务增长的机会
五级 权威
•
领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献
具有系统全面的知识和技能 •可根据专业判断制定战略 •推动专业水平和发展 •专业水准为同行认可 16
职位及组织资料收集整理； 主管访谈 各类标杆人员访谈
完成各类任职资格标准制作及评审
三阶段
制度编制
完成任职资格管理制度及评审
四阶段
---
任职资格管理体系发布
五阶段
各职类任职资格标准应用实施
4
项目组织架构及职责
责
项
副
目 成 果 审 核 团职 责 Nhomakorabea队
项目
5
项目组织架构及职责
项目
项 目 开 发 组 架 构
定 义
•
主要特征 学习本岗位工作所需的知识和技能 •具有基本的技术和胜任力 •积极学习相关的专业经验和知识
学习阶段 通过按指令做事而作出贡献
二级 有经验者
•
应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献
具有独立完成工作所需的知识和技能。开始 发展相关领域和知识
三级 骨干
•
扩展阶段 通过自己的技术专长而作出贡献
2.
管访谈 管访谈
*本职类相关业务的发展规划与变革趋势； 本职类相关业务的发展规划与变革趋势； 本职类相关业务的发展规划与变革趋势 *本职类人员管理的难点和问题； 本职类人员管理的难点和问题； 本职类人员管理的难点和问题 *本职类人员能力状况及未来发展方向与目标； 本职类人员能力状况及未来发展方向与目标； 本职类人员能力状况及未来发展方向与目标 *本职类知识、技能、素养要求； 本职类知识、技能、素养要求； 本职类知识 *本职类主要工作内容与工作单元。 本职类主要工作内容与工作单元。 本职类主要工作内容与工作单元
组织发展经理
组织发展经理
组织发展经理
12
任职资格体系应 用、完善
--
--
组织发展经理 8
以下为之前设计职业发展管理工作时使用过的，仅作为参考！ 以下为之前设计职业发展管理工作时使用过的，仅作为参考！
9
任职资格体系及构建过程
建立职业发展通道
职资格 职资格标 设计
职资格 职资格 级认证
职资格管 职资格管
审核
高层领导
评审
审核（项目开 发扶持）
职能总裁/人力总监
评审
成员
各职类负责人
评审
成员
项目经理
组织发展经理
项目开发
*拟编整体项目目标与实施计划； *主导职位分析、各职类负责人、标杆人物的访谈；并整理分析相关资料 ； *拟定项目开发输出结果，包括任职资格标准、制度流程等； *召集项目执行组成员开展重要议题及技术攻关； *召集项目评审对项目成果进行评审； 7
五级双重通道（举例 五级双重通道（举例)
五级
高层管理者
权威
四级
中层管理者
专家
三级
基层管理者
骨干
二级
有经验者
一级
初做者
17
通用任职资格标准构成详细内容
标准 基 本 资 格 职 内容 组 行 要 为 成 内容 标准 职 组 组 组 职 组 职 能 组 职 力 通用 用 职 用 要 要 用 通用素 素 成 素 素 参 成 考 项 成 1 2 3 18 成 成 要 内 成 职 成 素 成 分 任 职 要 构 部 组 成 要 构 要 成 职 职 要 组成部分 组成要素 要 要 内容描述
20
通用任职资格标准开发步骤内容
3. 业务过
部门职责与 岗位说明书
流程、 流程、绩效 等相关资料
工作内容归纳 (行为模块） 行为模块） 行为模块
工作单元罗列 行为要项） （行为要项）
关键工作单元识别
标杆人物访 谈记录
21
业务分析包括以下内容: 业务分析包括以下内容
(1)职位职责分析 职位职责分析 *分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门； 分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来， 不管他是属于哪个部门； 分析各部门组织架构 *罗列各职位的工作内容 包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的； 罗列各职位的工作内容—包括写在职位说明书上的内容 也包括任职者实际上做了但没有写出来的； 罗列各职位的工作内容 包括写在职位说明书上的内容， *确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际操作 确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有， 确定这些工作是否已经有流程的支持 写出来。 写出来。