4.3 战略的交互管控4.3.1 战略主体层次划分和交互的战略规划4.3.1.1母公司战略主体划分一般来讲，母公司制定战略的主体可以分为三个层次：母公司（总部）最高领导决策层、子公司决策层和业务单元层。

如图4.10所示1。

图4.10 战略主客体母公司最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/母公司战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，母公司战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。

人力资源服务外包母公司或总部应该将人事代理、人事培训、人才派遣和社会保险缴纳等传统业务以及人力资源管理咨询服务、猎头服务、人才评测等新兴业务进行合理的经营组合，或将公司资源在各地分支机构进行合理的配置，实现投资收益的最大化。

子公司决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或母公司下面的子公司所采取的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。

各地分支机构作为母公司的子公司，应该在母公司的战略指导下，结合自身专营业务或当地市场的情况进行有针对性的经营，比如对于人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务市场，公司需要进行巩固；而对于管理咨询，业务流程外包等中高端服务市场，公司应该积极地进行探索与开拓，以期发展具有技术含量高，信息集成度高，附加值高的高水平，专业化，具有国际竞争力的人力资源服务产品。

业务单元层所对应的战略客体是职能级战略/策略，主要是母公司内部以及各子公司内部的各个非实体组织，包括职能部门。

如典型人力资源企业的业务架构主要分为三个部分2：一是面向客户的前道服务部门，二是面向服务产品实现的与社保局、税务局、劳动局、保险公司、外地供应商等关联机构后道保障部门；三是对整个业务运营进行监管和绩效考核的部门，以及诸如呼叫中心、网站服务平台、物件处理中心等为各个产品线服务的共享业务中心。

各部门职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

4.3.1.2交互的战略规划过程的作用交互的战略规划过程保证了从总部到各业务单元的目标的一致性，交互过程应该是双向的，既可以由上到下，还可以由下至上：由上至下的战略审批包括：母公司首先制定整个母公司的未来战略方向及长远目标；然后母公司将整体战略根据优先顺序分解到各个子公司；母公司将分解目标传达给各子公司后，由各子公司根据规划制定各自的战略；子公司再将战略分解到个业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划。

由下至上的战略反馈则包括：各业务单元将业务单元规划输入至所属中心的整体战略规划，并接受子公司的审核；各子公司将各中心规划向最高领导层汇报，接受领导和审查；最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各子公司战略与母公司总体战略目标一致。

4.3.2 战略和计划控制的机制34.3.2.1 战略态势分析机制战略态势分析机制的关键点，在于建立环境自适应的具有风险控制机制的战略经营计划管理控制模型。

旨在分析评价公司战略经营环境的企业内部资源，明确公司在战略经营中的优势和劣势，机会和威胁，辨识公司核心能力，提出可以促进公司实现其愿景和目标的核心能力，把握公司的战略态势，决策公司的发展方向。

环境自适应性指该战略经营计划管理控制模型能够对外界环境的变化做出反应，并能向管理者提供决策上的支持。

具体表现在制定战略规划时，要对战略经营环境等各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。

现今人力资源服务外包市场发展迅速，竞争环境也在不断变化中：服务机构数量增多，服务产品多元化，行业准入门槛提高，客户对业务水平的广度和深度要求提高。

这些都需要公司在构建核心能力目标的前提下，制定适应环境变化的战略。

2周航滨，沈晅.人力资源外包企业信息化需求分析及总体框架[J]. 中国管理信息化. 2010.53参考白万纲《集团管控之战略管控》97-99页4.3.2.2 动态审核评估机制公司的战略规划涉及向各职能领域和事业单位的资源分配以及在战略实施过程中对资源的投入和产出效果的评价，而各事业单位和职能领域实现的阶段性目标对公司战略目标的实现有直接的影响，因而需要在战略经营计划的管理和控制过程中，建立动态的审核评估机制，以对影响目标实现的内、外部环境做出评估和分析，及时采取措施，促使关键目标的达成，保证战略目标的实现。

这种机制同时还应有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（无论中期或长期）进行滚动式修改，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的适应性机制，并在年度计划运行控制过程中及时进行跟踪和反馈。

4.3.2.3 风险控制管理机制公司往往会因为内外部环境变化，使得公司的战略方向和前期决策发生改变，技术对发展的适应性以及行业竞争结构特点等都随之变化，从而对公司经营决策产生影响。

通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营环境中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素该采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制定公司战略重点和战略对策的依据。

这种在有限资源条件下，以建立风险管控机制为导向而进行的公司战略规划，使得公司在战略规划和战略管理过程中能充分考虑各种风险因素的影响。

4.3.2.4 战略规划和年度经营计划的转换和控制机制年度经营计划把公司战略规划具体化。

公司在做到实现目标、控制风险和分配有限资源的基础上，在年度内具体落实公司的战略经营计划，特别是依据年度经营计划和年度可分配资源建立的公司全面预算控制体系，把各项目标及资源落实到各项职能和事业部，并通过进行月、季、半年的定期滚动的风险评估和计划及对预算执行情况的审核，把年度经营计划进一步落实并纳入控制，由此形成实现公司战略目标的有效的控制体系。

把战略规划和年度内经营风险的评估结合起来，并综合考虑年度内可支配的资源分配与资源变化预测，制订出符合战略规划目标的年度经营计划，包括年度目标体系、战略措施、主要资源分配计划、职能计划和事业部计划。

在此基础上编制支持实现年度计划各项指标的预算控制体系。

为使年度经营计划及目标得到有效执行，在年度计划的运行控制进程中，对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导，根据年度内环境的变化，定期对年度经营计划的阶段性目标和预算进行修正，年度末对年度计划执行情况进行审核。

为保证战略规划的有效性，公司需在对战略经营计划进行审核与回顾的基础上，重新评估公司的战略经营环境和内部资源，从而对公司的战略规划或规划进行修正，如此循环往复，使战略规划管理形成对环境的自适应性机制。

4.4 战略的职能管控4.4.1 角色和责任分配4在整个体系运作过程中，母公司主要负责战略框架制定、目标下达，计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。

这些职能根据其重要性、实施难度等分布于母公司最高领导层、总部战略规划部门、子公司和业务单元各个层级，特别是战略议题分析及解决、母公司总部初步形成/确认战略方向及目标、各子公司/单元制定部门发展战略、质询/批准/公布战略规划重大问题，将根据不同的角色、不同的责任而进行分解。

因此战略管控的有效运作需要有组织、流程、控制等方面的支撑。

4.4.2 管控职能与流程战略管理的流程职能如图4.11所示5：图4.11 战略管理流程制度4参考成红波.企业集团战略管理控制应用研究[D].天津大学.20095参考白万纲《集团管控之战略管控》112页4.4.2.1行业研究流程行业研究是企业战略管理的首要步骤，是对外部环境的调研和分析，它是整个战略制定的基石和重要的参考，它将指导接下来战略的制定和执行。

行业研究的具体流程主要包括对整个行业的宏观把握和调研，对企业在整个行业价值链中的定位分析和自身的信息数据库管理流程。

4.4.2.2核心竞争力流程跨层次战略的职能管控的一项重要内容就是提供企业核心竞争力的提升策略，大致可分为两个层面的流程：竞争对手研究流程，核心竞争力管理流程。

企业既要对国内外主要竞争对手进行分析，了解所处的竞争环境，又要对自身的优势诸如品牌，地域便利以及IT基础设施建设等因素有着足够的了解和认识，以便在后续的战略规划中予以体现和发展。

4.4.2.3战略规划流程&并购整合管理流程在对外部行业以及核心竞争力进行研究和信息汇总评估以后，企业需要对自身的战略规划进行制定。

根据前瞻性可以将其分为3年中期战略规划和5年长期战略规划。

并购整合管理则是母公司化企业职能管理的重要内容，主要的流程包括并购流程、整合流程和退出流程。

战略规划分两步实操：母公司战略规划和子公司战略规划。

1、母公司战略规划母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了客户定位，市场分析，业务重组和新企业的建立等一系列改变业务构成的重大问题。

这些决定了母公司未来的发展方向和市场机遇。

以上海外服公司为例，首先是市场布局的战略规划。

市场布局决定了其业务覆盖范围，在与其主要对手的竞争中有着决定性的影响。

因此在其战略规划中应包含对成熟市场的巩固和对新兴市场的划分和开拓。

同时，与市场布局战略相对应的还有在相应的市场投放何种服务产品的战略，比如在成熟市场推广高端产品，而在新兴市场投放中低端产品等。

其次是客户结构的调整，随着人力资源服务外包的发展，外服公司的服务对象涵盖了大中小型各个层级的企业，不同层级的客户有着不同的需求，对应着不同的服务产品和服务战略，这需要母公司结合市场进行有区分的业务组合。

此外，企业对自己的主营业务，主要竞争力优势和主要商业模式等也许有着清楚的认识，在努力提高自己主营业务水平，保持自己的优势竞争力的同时，也要积极挖掘拓展新的商业模式和新兴业务，这些都要求母公司在自己关于业务组合决策的战略规划中有着清楚的认识和体现。

二是母公司关于如何构造公司的管理层级和架构，总部的人事安排以及采用何种控制模式等等。

这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。

母公司战略规划及管理的主要内容应以年度预算作为主要控制机制，然后在预算内详细的逐项进行控制。

资源分配以支持母公司决策战略为标准，并应有详细的程序和规则。

同时，需要强调母公司的基础设施和集中服务。

2、子公司战略规划子公司战略规划编制与审批流程的核心在于母公司战略部门与子公司战略规划小组成员（包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干）之间进行充分互动，集中两者的优点，使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。

同时战略规划的最终审批权在母公司执委会，这样可以有效保证整个母公司的战略一致性，强化母公司的战略决策能力。