1.财务组织与功能的设计
分层财务管理机构
集团公司财务部：集团公司作为投资，掌握资金融通权、投资审批 权、重大经营活动协调权及制定发展战略规划。
下属全资子公司、控股子公司的财务管理机构。在集团公司财务部 的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理工作，即 为本单位服务、对集团公司负责。
各层次的财务管理部门内的财务、会计人员。
集团财务职能
预算管理职能 理财职能：筹资、投资、资金调度 战略规划职能 财务监控职能
集团公司对子公司的财务控制
向全资子公司委派财务主管人员； 对控股子公司的财务主管人员有确定权，财务监督可以通过定期委
派专人对子公司进行财务审计的形式进行； 对参股公司，财务控制职能的形式较弱，对财务管理人员的管理权
公司财务管理体制设计
集权与分权的界定 集权与分权的趋势 集团财务控制体制具体安排 集团会计控制 集团内部监控制度 我国企业集团体制的改革与完善
一、集团财务管理中集权与分权的界定
发达国家大企业（集团）组织特制的类型与 特征 从组织机构的模式上把握集权与分权的界定 从母子公司权力分配上把握集权与分权界限
3.多角化战略 (-) 程度
3.创业家
+
3.子公司所具 +
子公司企业 4.发展阶段
有的战略意义
4.能力
+
规模与策略
1.规模
+
2.竞争策略
——差异化 +
子公司负责人的特征
子公司其他特征
1.资历 （1）在集团内年数 （2）担任现职时间 2.家族成员
1.子公司设立时间
+
(-) 2.集团对子公司持股比率 +
优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试 制或生产时，能把各类专家集中在一起。
缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的 行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。
多维制结构
特点：财务管理系统由三个方面组成，
¾ 即按产品划分事业部，形成结算中心； ¾ 按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心； ¾ 按地区划分专门机构，形成地区结算中心。
– M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。
集权型财务体制——存在于相对简单的、 规模较小的集团公司。具体形式有：
直线制结构
特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指 挥与管理职能，不设专门的职能结构。
要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识 和能力。
优点：机构简单，决策迅速，责权明确。 确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事
优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研 究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进整 体效率。
缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建 立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。
矩阵式结构
特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向 关系相结合。
适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段、 需要多种专业知识的公司。
限较小。
2.对子公司投资活动的控制
明确集团公司的投资战略意图和基本原则 合理确定子公司投资决策权限范围 投资可行性研究及决策机制控制 投资方案实施中的财务跟踪调查
– 分析原因、作出改进或推出的战略分析 – 绩效考评与奖惩
3.对子公司筹资活动的控制
确定合适的资本结构，在适当的限度内运
用财务杠杆。
母公司
务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。
职能制结构
特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职 能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。 下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级 职能部门的指挥。
优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的 需要。
缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困 难，造成管理上的迟缓和混乱。
四、集团会计控制
目标
为集团及成员企业的信息使用者提供决策有用信息 为集团管理当局实施集团管理提供完善的事前、事
中、事后会计信息
内容
建立实施企业集团的会计事前预报编制制度 建立健全企业集团的责任会计制度 定期编制合并报表并分析关联方交易 建立健全企业集团分行业、分地域、分产品及分核
内容：
对业务和过程的实时控制子系统； 对未来事务和行为的预控子系统。
功能：
对集团的资产运营情况执行全方位的审计； 对集团各子公司生产经营计划完成情况的审计； 对重点项目进行全过程审计。
– 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集 中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是 成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。
– 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中， 80%采用U型结构。
3. 多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。
直线职能制
特点：管理人员分为两类
一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工 作负有全部责任的指挥人员； 一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下 达命令的职能人员。
优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥 职能人员的专业特长。
缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。
控股参股公司 股东大会 监事会 董事会 审计委员会 总经理层 审计部 分公司经理层
全资子公司
监事会 董事会 审计委员会 总经理层 审计部 分公司经理层
注：
实线为监控责任 关系，上报监控 结果；
虚线为业务指导 关系，汇报监控 工作。
集团内部审计的功能
内部审计是集团内部控制系统之一，属于会 计控制系统的范围。
子公司
孙公司
200 100 100
400 200 200
800 400 400
筹资额、筹资方式的选择
筹资方案实施过程中的财务控制
4.内部利润分配的控制
行使审查下属企业的利润分配方案的权力
结合利润上缴与以资本效益为基础的激励 和约束机制
防止集团公司和下属公司的重要管理人员 行为短期化，实行以业绩评价为基础的年 薪制或延期支付等形式。
(+) 3.制造业
+
(+) 4.股票上市
+
集团 企业 对子 公司 控制 形态
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
大型
领导
自主
成长
控制 官僚化： 新的危机 危机
企
缺乏创新
来源
业
精神
规
模
企业家
开创力
小型
创始
管理
授权
动力
来源
成熟
三、集团财务控制体制具体安排
财务组织与功能的设计 对子公司投资活动的控制 对子公司筹资活动的控制 内部利润分配的控制 资金调度与控制 资本运营 增强财务整体性与凝聚力
资产处置权
集权型：子公司的关键设备、成套设备、重要 建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批 准，其余资产处置可由子公司自主决定。
二、集团公司集权与分权的趋势
集团公司的财务特征决定分权的必然性
集团公司的规模效益、风险防范要求集 权的必要性
影响母公司对子公司控制形态的因素
1.分权的必然性
产权关系复杂化 财务主体多元化 财务决策多层次化 投资领域多元化 母公司职能两分化
商品经营是基础 货币经营是补充 资本经营风险极大，必须严加控制，根本目的是为了
推进企业经营战略目标的实现。
资本经营的方法
上市 兼并与收购 股权重组 剥离与分立 产权置换 合资合作
7.增强财务整体性与凝聚力
股权纽带 战略纽带 商品纽带 技术纽带 协议纽带 预算纽带 人事纽带
结论：分权模式能够提高企业对市场信息反映的灵敏 性和应变性，调动各成员企业以及各级管理者的积极 创造能力，集团的最高管理层人员能够将有限的时间 和精力集中于企业中最重要的战略决策问题上。但是 有可能造成协调困难、集团优势得不到发挥。
2.集权的必要性
取得规模经济的效益
– 人才、技术、资金、信息、物资
贯彻集团公司的经营信条、战略计划、方针 综合考虑、统一规划公司的税收战略 防止财务失控，出现内部管理的：“诸侯现象” 对某些企业是必需的：
– 新设立的企业集团；坚持主业经营的企业；连锁店等。
结论：由于集团最高管理层统一决策，有利于规范各成 员企业级各级管理者的行动，最大限度的发挥企业集团 各项资源的复合优势。但是，对高层管理者的要求较 高，对信息传递与处理的要求也较高，否则有可能造成 独断专行，缺乏灵活性和应变能力。
分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模 较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：
事业部制
特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业 部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独立 核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负有 完成利润计划的责任。
适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品 品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。
收益分配权
集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一 支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。
人事管理权
集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集 团公司统一委派的制度。
工资奖金分配权
集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖金 分配比例，子公司在不违背分配原则的前提 下，自行决定工资总额和分配形式。
5.资金调度与控制
原则
– 集中性、时机性、协同性、权变性、求利性
方法
关联交易及内部转移价格的设计 选择货币资金控制模式
统收统支 拨付备用金 设立结算中心 设立内部银行 设立财务公司