论文提要战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。

剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。

关键词：战略联盟；解决办法战略联盟失败后的解决办法一、从战略联盟构建过程的分析中寻找解决问题的办法。

在对战略联盟的基本概况形成了比较清晰的认识后，就可以开始寻找具体的办法。

而事实上，最有效的策略就是把对问题答案的寻求放到整个联盟构建过程中分析。

其实一个完善的构建程序本身也就能保证把问题出现的频率尽可能降低。

真正完整而合理的构建过程应包括七个环节，只有做好了每一个环节的工作，才能实现联盟整体意义上的优化。

具体的分析如下：1．必须明确战略联盟的动机。

只有先明确战略联盟的出发点，才能为建立联盟确立明确的目标，指导整个联盟的运行方向。

2．根据动机选择合作对象类型，锁定一个大的寻找方向。

联盟对象可以是同一价值链上的供应商，可以是外包厂商，可以是融资渠道中的银行，甚至也可以是竞争对手。

选择的标准就是一定要符合战略联盟的动机，是为解决某个问题，实现某个目标而与其它企业相联合。

3．寻找并确定正式的合作伙伴。

在企业已经明确了联盟动机和对象类型后，企业就必须为寻找合作伙伴而积极努力。

它通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。

通过这样的过程能够、保证企业能足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。

4．正式签署合作协议。

通过不断的沟通和谈判，双方逐渐在各个方面，尤其是关键领域达成一致，拟订计划，签订合约，正式确定合作关系。

协议的正式签署表明合作关系的正式确立，一定程度上对联盟企业的行为起到约束作用。

5．矛盾冲突与磨合阶段。

联盟各方虽然在签约时已经就许多方面，尤其是主要问题达成了一致。

但当联盟正式开始运作时，实际操作中仍会遇到许多开始时没有预见到的新情况，或者时刚好与预计相背离的情况，此外，环境的不确定性与多变性也使实际与计划有一定的出入，在这种情况下，矛盾与冲突使难以避免的。

针对出现的种种问题，联盟各方必须以建设性的态度通过不断的协商，修正来减少彼此的分歧，一起共同探讨融洽相处，适应现实的技巧。

这一过程是至关重要的。

联盟能否维持下去，能否朝更好的方向发展，直接取决于磨合的好坏。

如果联盟企业间的分歧得不到及时的解决，那么联盟企业间的裂痕必然会逐步扩大，不信任，抵触的情绪便会在联盟中滋生，联盟必然会走向瓦解。

6．持续性反馈和控制阶段。

这是一个非常重要的环节，前面各环节中存在的诸多问题都可以通过这一环节的工作检视出来。

联盟中是否存在路径依赖性倾向，是否存在不合作行为，组织管理是否出现明显的滞后与不协调性，内部是否缺乏信任和必要的协调，整个联盟工作进度和节奏是否合适，都可以在控制中得以体现，然后组织及时把这些信息反馈给相关的部门和管理者，促使他们能及时、准确、有效的解决问题。

7．初步形成阶段。

随着双方对这种协作关系的不断适应，这种战略联盟也相对的稳定下来，同时这也意味着战略联盟的初步成功，及时总结成功的合作经验，相互之间持续性的沟通成为这时期联盟工作的重点。

我们应该注意到良好的过程只是一个基本的保证，除了程序上准确完整的操作外，我们还必须注意六个层面上的整合。

把这种整合贯穿于整个构建的方方面面，并形成为我们思想中的一种对战略联盟的自觉认识。

因为只有实现积极有效的整合，才能减少分歧，达成一致，并且形成良好的合作氛围。

这六大整合即是：1．战略整合联盟企业各方的高层领导者必须就联盟的战略发展进行持续性的接触与沟通，以此共同探讨联盟未来的发展方向，并由此确定每个企业更为明确的目标和战略以适应联盟调整的总体要求。

他们之间接触的越多，获取的信息就越多，达成的理解就越深刻，在联盟总体战略的制定与变动上就更容易达成共识，使得企业沿着合作而不是冲突的方面演进，从而有效抑制不合作行为的产生，同时也由于对战略目标发展能形成共识，从而能促使企业相互监督，有效克服其路径依赖性，使联盟能随环境而动，不断适应战略的需要而进行调整。

2．战术整合联盟企业各方为了实现有效的战术整合，通常会任命一位高级管理人员，专职负责联盟的管理工作。

他们相互磋商，共同计划联盟的操作方案与具体细节，协调彼此的行为，使企业间联系更为紧密，实现战略联盟的正常运作。

沟通是实现战术整合的一大关键。

因为联盟各方只有行动协调一致，总体效应才能得以最大限度的发挥，如果没有及时有效的沟通，联盟只是寻求各自领域的局部优化，必然使联盟的整体优化大受影响。

这样，通过战术整合，不仅联盟内可以通过持续性沟通增强了相互之间的信任与支持，同时，通过协调彼此的行为，可以大大降低管理上的难度。

3．操作整合这种整合相对来说难度不是很大，学习和培训是最简单的整合手段。

联盟企业的各方一般都会计划安排参与对方的培训计划，以使其在用语和产品开发标准上达成一致，这对于以技术合作为目的的联盟企业尤为重要。

在进行操作整合后，企业就可以完全解决管理中各种标准不一致的问题，从而极大提高管理的效率。

4．组织整合由于联盟是由不同企业自发形成的非股权式松散的联合，强调一种良好的合作与互动，从而联盟的企业在自身的组织设计上必须考虑到联盟合作的需要，进行适当的调整，彼此之间才能更好的协调。

由于联盟的开展一般都只是局限在某些领域，所以一般企业专设负责联盟的部门，并且设计好该组织和本企业其他部门，联盟对方合作企业的相关部门的协调工作机制，以确保组织上实现良好的整合，使整个联盟成为一架高效运转的机器，各部分运行顺畅有效。

这一部分整合也就是解决联盟中具体组织管理问题的关键所在。

5．人际关系整合事实上，企业之间就联盟事宜达成再多的协议也只是美好的愿望，只有当企业的许多人员彼此开始了解，并且愿意努力去交换技术、接洽顾客或者愿意加入合作队伍，或以各种方式表达对联盟的关注与支持，诞生于纸上的广泛协作才能真正付诸于实践。

此外，稳固的人际关系还将有助于及时解决某些可能升级的小冲突。

而人际关系的整合难度比较的大，因为这涉及不同企业不同层次不同背景的员工，组织一般可以采用培训、学习、工作轮换、社交活动等多种方法实现有效整合。

6．文化整合不同的企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化。

它具有相对稳定性和重要影响力。

如何实现文化整合是战略联盟的一个重点也是难点。

如果在组织哲学、管理模式、组织制度等领域不能实现有效的整合，则会导致联盟企业在合作中冲突不断。

相反，如果彼此的文化能够实现有效的融合与吸收，无疑会增进联盟间的沟通与理解，增强整个联盟的聚合力。

而要有效进行文化上的整合对联盟各方企业来说都是极大的挑战。

一方面他们要尽可能保持组织原有良好文化基本不变，另一方面又要吸收对方的一些文化精髓，并以此为补充进一步发展自身文化，形成与联盟相适应的企业新文化。

二、几种具体的对策分析。

以上都是以比较大的角度来看待联盟障碍的解决方法，而具体到操作上，存在着一些比较具体的对策。

通过对这些对策的学习和把握，可以使我们对如何克服战略联盟障碍有更为清晰的认识和更为准确的把握。

这些对策主要有以下六个方面：（一）注意建立新型的组织关系建立科学合理的新型组织关系，这是确保战略联盟高效运作的保证，它必须注意：1．对联盟的管理与执行要在战略与执行两个层面上展开，使高层与中层管理人员都参与到联盟的管理与执行中来，统一它们的思想，以保证战略联盟的战略能有效的执行，防止出现执行者采取一些与战略制定者的目标不相符的行为[1]。

2．要增加战略联盟的柔性。

由于战略联盟具有路径依赖性，它降低了战略的柔性，使得企业不能有效适应环境的复杂变化而在竞争中归于失败。

要想解决这一问题，强调创新，建立一种愿景式的联盟成为保持联盟灵活性，使之柔性化的良好手段[1]。

3．建立完整的信息沟通网络。

联盟企业间必须通过积极有效的沟通，才能尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，建立一套完整的信息沟通网络成为企业必然的选择[2]。

4．形成亲密的伙伴关系。

战略联盟的伙伴关系具有这样一种逻辑思维：组织间接触的广度成为合作的关键，从而企业不能把合作停留在简单的金钱交换关系上，要努力创建伙伴间非交易性的，事业导向层面的关系，加强组织内技术与能力的交流[2]。

（二）注意选择合适的联盟对象选择联盟伙伴必须具有长远的目标，必须做好详细的调查研究。

首先在明确企业实施战略联盟的动机后，依据动机选择可能的合作企业，在仔细审查了其技术、市场、风险承担力等与本企业相关的因素后，依据与其能否产生优势互补或优势相长的效应，予以确认。

一般认为可以根据兼容性、能力和投入三方面因素来选择战略联盟伙伴[4]。

兼容性高，发展能力强，所需投入少的企业成为战略合作伙伴的首选。

但是最为关键的还是联盟对象必须实现和本企业的战略互补。

（三）注意战略联盟的风险防范战略联盟处于一种动态的内部与外部环境中，随时会出现许多意想不到的变化，而这些变化中有一些会对联盟构成巨大的威胁。

如果不及时观察到这种变化趋势的发展，采取积极有效的措施予以规避，联盟企业往往会遭致重创。

因此，企业必须对可能出现的问题及其承受能力进行预测并加以防范。

企业一般可以通过采取几种方法进行风险的防范：建立并完善合作企业的自身监控机制，在成立之初就针对联盟的运行，设立监督机制，以便随时了解联盟系统内部生产要素的生产运转和转移情况，保证联盟发展目标系统与经营目标系统的功能得以实现；设立独立的实体，以便于进行个别的监督与控制；在许可证转让中制定反向许可安排；在联盟规划中制定明确的阶段性目标。

（四）注意战略联盟内部的协调、信任和沟通首先，必须保持联盟伙伴的长期战略目标协调一致。

当然这并不是说其各方目标必须完全一致，由于它们的目标冲突难以避免，如何缩短或消除目标差距与冲突成为保证战略联盟有效运行的手段。

其次，必须建立信任。

信任可以促使联盟企业形成强大的凝聚力，尤其当联盟的运作出现各种危机时，信任成为使其克服困难最为重要的因素，相互猜疑的必然后果是联盟的瓦解。

最后，沟通有助于建立联盟企业之间的相互信任。

沟通必须随时、随处进行，从而保证整个联盟处于动态适应变化的状态。

（五）注意联盟企业文化对此，联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的优秀文化，将其注入到管理实践中去，有效实现企业文化的兼容，创造出新的战略联盟文化。