竭诚为您提供优质文档/双击可除优秀职业经理人评语篇一：对职业经理人的建议和意见对职业经理人的建议和意见职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

说起这职业经理人也的确是很有意思，也很有说头。

职业经理人本身是一种很职业化、很专业性、很强势的管理职业。

但是，现在让一些不伦不类的人给做砸啦！人们对职业经理人产生了许多偏激啊！让真正的职业经理人是苦不堪言啊！不过真金不怕火炼，是正真的职业经理人，他就是！但是，在许多的企业管理运作当中我发现了一个通病，那就是企业好找，老板难觅啊！要想找到一个真正的好老板那可是着实的不容易啊。

我们做经理人的除了在职场中扮演好自己的角色以外，还有一个很重要的问题，那就是管理运作企业的权力的问题。

能否很全面、很真实的握到权杖，是决定职业经理人在职场中有无成绩和建树的第一步。

权杖之于经理人，就如同孙悟空的金箍棒，没有了它，就失去了威风，什么事也干不成。

然而许多经理人始终握不到这把权杖，有了权杖也不知道如何用，结果上演了一场又一场让经理人啼笑皆非的职场悲剧和闹剧。

空降性的职业经理人失败的案例比比皆是。

其失败的原因当然很多，但有一条，那就是大多与权力和利益有关系。

这里就包括：经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等问题。

我在这里先着重谈一下职业经理人空降到企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖的问题？请大家指正。

我做职业经理人已将近20年了，曾经的胜利和失败多多少少都与权力合利益相关联。

我曾经进入了一家颇具规模的民营企业，居然五年时间都没有真正接触过“权杖”，当然也没什么太大的成绩。

结果薪金一降再降，最后企业老板只能客气地和我谈分手走人的事了。

但最后我还是很佩服这位老板。

因为，人能修炼到这种程度着实难能可贵，可谓忍者神龟也。

其实我在这里一点都没有发挥了我作用，我也很累！但不出成绩，什么都执行不了。

原因很简单，那就是因为我没有权力。

为什么老板们不肯给我们经理人权杖呢？齐绩——实战落地企管专家！中国百强讲师！中国百强讲师“战略与执行”领域实战培训师，企业高级管理顾问，“战略管理者五项修炼”高端课程核心训练师，企业执行力王牌训练师。

原因当然有很多的，可抱怨的也有很多，而真正的原因是：我是自留学归国后第一次就职于民企，之前是在国企、外企干，权力大多是组织系统配给的，陡然跳到了民企，不知道如何得到权力！试想没有拿到权力钥匙的经理人，如何开动团队这辆车子呢？还有的是在企业里我过早向老板要权，揽权过多，用权过度，结果事情没有干成，反而伤了自己，最后一声叹息，悲情别离。

我有一位同行朋友，前不久去了一家民企去做高薪经理人。

没曾想，一个月就回来了！问他为什么？他说老板对他的授权有问题。

上任时刻，企业老板说得明明白白，作为经理人的他可以全权处理一切事务，而且是当着全体中高层经理以上人员的面公开宣布的。

这下他有了尚方宝剑，他信心百倍地给大家发号施令，布置任务，三令五申，发号令的时候老板也在场，也并没有反对过。

可事后大家就是按兵不动，或软磨硬抗。

私下一打听，人家说了：已经请示董事长啦，董事长不让这么干或董事长不让那么做等等，董事长另有指示？这下我的朋友怒发冲冠，挂印而去。

人们多会认为这是老板的错，我倒觉得不尽然。

错还在我的这位经理人朋友，是他对权力的理解不够。

要权是对的，但他要得太早，用得过猛，自己反而被权力打懵了。

那么作为职业经理人，该如何实实在在握到权杖，并行使权力呢？首先我认为应该悟透权力是什么。

第一个要搞清楚的问题是权力是什么？权力是干成事情的必要条件，而不是充分条件。

权力用得过早，会导致孤军深入，根本不可能有力量，只有被消灭的份儿。

权力用得过猛，一定会折的，更何况自己还是空降经理人，相对于原有力量而言处于弱势，如此刚性地使用权力，只能是自己伤痕累累，败下阵来。

其实，老板放权就应该是一个逐步的过程。

如果一上来就大撒把，不出乱子才怪呢。

第二个是权力不是要来的经理人不能要权，只能通过做事情让老板授权。

而做成事情的数量和质量，决定了老板授予权力的范围和大小。

再就是关于责任、权力、利益三者的关系，人们大多都是似是而非。

我们通常都说“责、权、利”，殊不知这三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。

许多经理人上任后，为了显示自己的威风，先要权，而不说责任，把要的权说了一个够，而责任不提，或者一提到责任就要权，把二者并列起来。

这都是不明白三者的顺序关系而导致。

我认为，作为职业经理人上任以后，不应自己先急着要权，应该是做老板的根据你聘来的经理人先前需要做的工作而主动授权。

而职业经理人应先要活干，在干活的过程中承担了责任，当然就有了对应的权力。

即便责任，也要一点点的领取。

正确的做法是：先领一件具体的事情干，在你负责的事情过程中，无需申请，权力自然就到你手上了。

当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。

不仅如此，你很有可能第二天就接手类似的事情和关联的事情。

在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。

如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。

而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。

但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。

这就是导致那些上任多年的职业经理人却什么权力都没有的主要原因。

也是我做职业经理人多年才悟出的道理。

经理人履新要牢记：不要一下子领任务太多。

领责任太多，要么压垮自己，辞职走人，要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。

第三个问题是信任决定授权天下老板并不是天生的吝啬权力。

不授权是因为不放心，还不够信任。

信任是授权的前提，而信任是一步步建立起来的，绝不是简单靠合约和协议。

对职业经理人的信任，包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。

赢得老板对能力的信任比较容易，靠业绩就可以。

但对忠诚的信任就不那么简单了。

这是两个不关联的指标，然而却关联着授权的程度。

篇二：经理人自我评价总经理工作自我鉴定范文今年对我具有特别的意义，因为今年是我的本命年，也是我踏上这个行业的第一年，这是我职业生涯的一个转折点，我对此特别珍惜，尽最大的努力去做好我的工作。

通过一年来的不断学习，以及上级领导及同事的帮助，我已经完全融入了公司这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的提高与发挥。

虽然工作中还存在这样那样的不足之处，但应该说这一年也付出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成熟稳重了。

现就一年的工作情况总结如下：一、以踏实的工作态度，按部就班的做好公司的查厂工作做好查厂工作是我职责中尤为重要的一项。

由于是新厂，公司的查厂工作在接手前几乎是一片空白，必须从零开始准备，包括硬件(车间部份)、软件(行政部份)。

在接手前阶段确确实实是辛苦了一把，由于查厂客人居多，从年初至年底客人共进行查厂、评估12次之多，由于各方面资料不足，为了赶工，几乎每天都加班加点工作。

在行政方面建立了《厂纪厂规》、《岗位说明书》、《员工培训》、《人事档案》、《消防演习预案》等各项资料，并主持组织了两次大规模的消防演习，这些资料的建立不但是配合查厂工作，而且也完善了行政人事本身的工作。

在车间方面建立了《针控管理》、《操作指导书》、《qc品质记录》、《返工记录》、《机器维修保养记录》等等，并对全厂设备进行盘点，做成《生产设备清单》，以便随时查看。

与此同时，还依生产需求制作了几十份表格表单，完善了多项记录资料。

如查货报告、仓库出入帐、总查记录、;在xx年里，通过各种形式的培训加讲解，让所有的主管对查厂有了深刻的认知，让全体员工了解了查厂的观念，并将所有关查厂的资料汇编成册，按照日常工作去做。

通过大家的配合与努力，今年的查厂工作确实得到了有效的改进!当然，还有很多地方须要做得更完善，只要大家按照规定的制度去走，相信明年的工作将会越来越顺利。

二、尽心尽职，做好公司的电脑、考勤管理xx年，我在公司的行政人事管理方面也花了不少时间和心血，由于公司刚刚成立，人事管理没有打好基础，各项制度资料的不健全，加上行政主管与文员的一再更换(共更换主管7人，文员15名之多)，所以前期行政工作的大部份工作重任也就落在我肩上了。

尤其是人事考勤系统问题，由于最初人为的问题，造成考勤系统一直没有真正应用起来，在今年的5月份起才真正用上系统考勤，但中间由系统本身的不完善，员工对电脑的不信任不配合等诸多问题，直到10月份才真正废除手工考勤。

另外，在这段时间内，行政人事的各项管理制度也慢慢建立起来了，这对加强员工管理有着重要的意义。

到今年底，通过新的考勤系统的更换和一再的员工培训与教育宣导下，全厂已全面实施了电脑考勤，员工也真正适应了电脑考勤。

但行政部还有很工作有待完善，如公司企业文化、人力资源规划、绩效考核等等，希望新来的行政部何主管能在xx年将的行政工作做得更出色、更彻底!三、本着以质量为主，彻底消除浪费的心态做好车间生管理系统跟进工作由于以往手工作业方式造成车间数据的不准确性，从xx年2月底开始，我接手跟进车间的数据管理，对各车间的数据进行稽核，由于员工人数多，数据量大，在10月底公司给我配了一各助手，主力稽核数据准确性，在这段时间里用事实的结果跟员工上了教育课，严重防止了很多混水摸鱼的动作。

自我评价本人具备十年以上的管理经验，具有一个管理者应具备的个人素质和较高的专业技能、管理才能，较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经历和深厚的理论功底。

在未来竞争激烈的社会里，对我们管理者的素质要求愈来愈高。

未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。

他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。

做一个合格的管理者至少应具备“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”。

■四能决策能力管理者一定是权限内的出色决策者，另外还能准确诠释董事会各项决策的内涵，并具备对高层决策可行性与科学性的判断能力。

一个没有决策远见的经理人，很可能只追求企业的短期效益而忽略了企业长远发展，诸如并购、长期投资、技术开发等重大战略问题。

执行能力管理者必定是实干家或实力派，执行是经理人的“重头戏”，决策出台后，经理人要集中精力进行实施，对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，根据市场变化不断调整战术和策略，还要在管理执行中具备相当强的抗风险意识和能力。

组织能力组织能力是指为完成某项任务而编制、管理、指挥、调整、教育有关人员的能力，是职业经理人必备的重要能力之一。