•总经理
• 总经理办公室
•人事部
•法律事务所
•财务部
•研发部
•A产品总经理
•B产品总经理
•供应
•生
•营
•财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
•供应 •生 •营 •财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
第五章模块2组织设计
3.地域部门化
• 地域部门化的特点 • 地域部门化的优点 • 地域部门化的缺点 • 地域部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
（二）组织设计的含义 组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个 部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内 部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实 现组织目标的一种活动。
第五章模块2组织设计
（二）组织设计的任务与原则
l组织设计的任务 l组织设计的原则
第五章模块2组织设计
•组织结构
•组合 • 工作专业化 • 部门划分 • 直线指挥系统 员
•与职能参谋系统
影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人
•绩 效
第五章模块2组织设计
•二、 组织的部门化
组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较
第五章模块2组织设计
（一）组织部门化的基本原则
l因事设职与因人设职相结合的原则 l分工与协作相结合的原则 l精简高效的部门设计原则
下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成
工作的状况给予激励或惩罚。
这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了
“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而
自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。
第五章模块2组织设计
本模块教学内容
一、组织设计 二、组织部门化 三、组织的层级化
第五章模块2组织设计
『导入案例』:真正的管理就是减少管理
l
奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，
最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司
的职员们能以他为榜样——勤勉、主动的工作情形一直没有出现。
第五章模块2组织设计
顾客部门化的组织结构图
•市场部经 理
•零信商部 •批发商部 •法人团体部
第五章模块2组织设计
5.流程部门化 • 流程部门化的特点 • 流程部门化的优点 • 流程部门化的缺点 • 流程部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
流程部门化的组织结构图
•总经理
•维修部 •生产部 •财务部 •人事部
•总经理
•人事部
•总经理办公室
•法律事务所
•财务经理 •生产经理 •营销经理 •采购经理 •研发经理
第五章模块2组织设计
2.产品或业务部门化
• 产品或业务部门化的特点 • 产品或业务部门化的优点 • 产品或业务部门化的缺点 • 产品或业务部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
产品或业务部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
机械式组织与柔性组织的对比
•机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
•柔性组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
第五章模块2组织设计
2.组织结构的层级化有机化
•职能型结构 •分部型结构 •矩阵型结构 •动态网络型结构 •两个典型的组织单元
第五章模块2组织设计
（1）职能型结构 •职能型结构的特点 •职能型结构的优点 •职能型结构的缺点 •职能型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
职能型结构的组织结构图
•财务部 •市场部
经理
经理
•总经理
•生产部 理
•人事部 •研发部
经理
经理
•销售 •广告 •运行 •装配 •劳资 •培训
部
部
部
部
部
部
• 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大； • 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程序就越大； • 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大； • 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。
第五章模块2组织设计
组织层级化设计中影响分权的主要因素
• 组织规模的大小 • 政策的统一性 • 员工的数量和基本素质 • 组织的可控性 • 组织所处的成长阶段
定的控制限度，并且应该是有效的。 • 法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套数学公
式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系 会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要 协调的人际关系数。
第五章模块2组织设计
一、组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的含义 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
第五章模块2组织设计
（一）组织设计的必要性分析
l组织是管理过程中不可或缺的手段 l个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设 计的问题。 l单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵 化和本位主义的盛行。
第五章模块2组织设计
（4）动态网络型结构 •动态网络型结构的特点 •动态网络型结构的优点 •动态网络型结构的缺点 •动态网络型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
动态网络型结构的组织结构图
•独立的研发 •和咨询机构
•制造厂商
•项目管 •理小组
第五章模块2组织设计
（2）分部型结构
•分部型结构的特点 •分部型结构的优点 •分部型结构的缺点 •分部型结构的两种组织形式 •分部型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
分部型结构的组织结构图
•总经理
•事业部A
•事业部B
•事业部C
•财务部
•市场部
•生产部
•工厂A
•工厂B
第五章模块2组织设计
（3）矩阵型结构 •矩阵型结构的特点 •矩阵型结构的优点 •矩阵型结构的缺点 •矩阵型结构的组织结构图
理者的作用。 l 改善你的领导才能。
第五章模块2组织设计
未能有效授权的五大害处
l 花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。 l 分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大
量的时间。 l 团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技
能。 l 团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 l 由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去
他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察
自行高效运转的流水线可能出现的问题。
此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四五
十分钟与小女儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。难怪奥尼尔意味
深长地说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”
第五章模块2组织设计
管理幅度与控制幅度的原因
n
N
n
N
1
1
6 222
2
6
7 490
3
18
8 1 080
4
44
……
5 100
第五章模块2组织设计
（三）组织设计的影响因素
l环境的影响 l战略的影响 l技术的影响 l组织规划与生命周期的影响
第五章模块2组织设计
组织设计的权变要素图
•战 略
•外部环境
•技 术
第五章模块2组织设计
1.职权的来源及形式
l 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； l 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技
术能力职权； l 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管
理能力职权。
第五章模块2组织设计
2.组织层级化中权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它 反映了组织中人与天之间的某种关系。在一个层级化的组 织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单 位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就 是权力。
•燃煤供应 部
•锅炉部 •汽轮机部 •发电机部
•送配电部
第五章模块2组织设计
•三、组织的层级化
组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与集分权 组织的层级化与结构的有机化
第五章模块2组织设计
（一）组织层级化与管理幅度
l管理幅度与组织层级的互动性 l管理幅度设计的影响因素
第五章模块2组织设计
1.管理幅度与组织层级的互动性 • 管理幅度与组织层级的概念 • 管理幅度与组织层级的关系 • 锥型与扁平式组织结构的优缺点 • 两种组织形态下管理幅度与组织层级的关系图
1、组织设计的任务 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计与结构形成
第五章模块2组织设计
2、组织设计的原则
• 统一指挥原则 • 控制幅度原则 • 权责对等原则 • 柔性经济原则
第五章模块2组织设计
管理幅度与控制幅度的原因
• 管理幅度的含义 • 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一
•幅度：4 •组织总人数：4 096 •管理人员（层级1~6）：1 396
第五章模块2组织设计
2.管理幅度设计的影响因素
• 管理工作的内容和性质 • 管理人员的工作能力情况 • 下属人员空间分布状况 • 组织变革的速度 • 信息沟通的情况
第五章模块2组织设计