对于人才，我们都知道它的重要性，而对于XX公司而言未来竞争的基础肯定是人才——适合XX 公司、认同XX公司、忠诚XX公司的人才，而对于人才我们所要做的是管理，只有有效的管理人才才真正是“人才、XX公司的人才”；但现阶段，我们公司的人才管理同优秀知名企业还存在较大差距，在选人、育人、用人、留人、裁人方面，未来也期待有质的提高。
人才的选聘，作为人才管理的第一关就显得尤为重要了。
我们要做好人才管理的第一步，就对招聘的职能有了更高的要求。
可以这么来讲优秀企业的未来招聘职能的发展都将体现在：定位、渠道、方法及流程四个方面。
1 定位：
1.1“素质”比“能力”更重要——对人才的定位
XX公司的核心员工绝大部分都是通过内部培养产生，从这方面来讲公司十分重视对人的开发、运用，这也就要求我们在人才招聘战略中对员工“归属意识、团队意识、集体观念、忠诚度、敬业精神”等潜在素质有更多的考虑和要求；就像很多企业所提倡的：德才兼备，即品德第一，才能第二，德比才更重要。
目前流行的“素质模型、能力模型”等等都是引导企业对员工潜在素质引起重视，未来企业也将越来越重视应聘者和员工的潜质，开发、挖掘员工潜质，这将是一个新的课题，必将为企业所接受。
1.2“招聘团队”而非“招聘主管”——对招聘主体的定位
我们目前的招聘，还主要是招聘工作人员在工作，整个公司专业的招聘人员很少、而且从业的时间较短，对于招聘而言需要很多实践的沉淀，正所谓“阅人无数，方可不走眼”。
目前，我认为XX公司应该建立自己的招聘团队，明确各级应聘者对应的招聘主体，明确各级招聘主体尤其是用人部门经理在招聘中的职责，在建立招聘团队之后，应该提高招聘主体的专业技能、面试技巧，要让大家在同一个规则下选人，这才能为企业招聘同样适合的人，而非是各式各样的人，这与企业需要多样性的人才并不违背。
而对于我们招聘管理而言，只有需求部门的全程参与，才能真正为用人部门选择合适的人、节约成本。
1.3“留人”比“选人”重要——对人才同化的定位
人才的选聘，绝不能止于录用员工报到入职，而要加强对新员工的试用期考核、员工入司的同化、员工试用期工作指导和引导，既要明确招聘者的职责，同时也要明确用人部门在新员工试用期的工作职责，以此减少新员工试用期流失，而且新员工入司初期对公司的印象和感觉，往往是其日后能否再其岗位为公司做出最大贡献的关键。
1.4“企业雇主形象”比“录用”重要——对招聘策略、品牌的定位
作为XX公司，不论是现在或者是未来企业发展，制定XX公司的招聘策略和愿景应该都是必需的，我们应该着眼于把XX公司建设成为“民营企业的最佳雇主”，我们要着眼于对企业内在的实实在在的宣传，而不应该以招到人、迅速招到人，完成任务为目标。
而建立雇主形象需要一连串的工作需要去做、需要我们持之以恒、需要我们招聘团队的共同努力。
2 渠道：
2.1从单一的直接招聘向多元化招聘转型
目前人才招聘渠道多集中在人才市场、学校招聘、内部推荐、网络招聘等直接招聘方式，而随着信息化、网络化的需要，招聘渠道将向内外部猎头、委托招聘以及人才租赁与派遣、甚至外包招聘职能等更新、更高的多元化渠道发展、转型。
对于XX公司而言，我们如何整合我们的招聘资源、扩建我们的招聘渠道是值得重视的一个问题。
2.2信息发布以及应聘信息的筛选应逐渐趋向格式化，提高有效性
招聘相关信息的发布更加多元化，这将给收集信息、筛选信息、甄别有效应聘者带来很大的难度、对招聘人员也就有了更高的要求。
为了更有效的收集、筛选信息，逐渐格式化、固化我们发布的招聘信息、针对不同岗位不同层级需要设定相应的信息收集表格，将是必需的。
2.3建立内部人才供给的良性循环机制
基于招聘的成本意识和危机意识，结合企业的竞争优势，尝试建立企业内部的人才供给的良性循环，管理人才供应链形成企业的竞争优势。
目前XX公司集团二级经营单位过多，职能定位过细，对人才的使用也有其特定的标准，而人才的成长是有其周期和阶段性特征的，一些单位需要的更多的是对XX公司对XX公司产品有更多了解和认识的员工，但由于内部人才循环机制问题导致不得不面向社会招聘，招聘之后再培养，不但拉长了人才供应链同时为企业增加了成本；另外一方面如何把内部资源共享、提高整个集团的招聘效率和速度也是我们面临的一个问题。
我们当前招聘职能的主要任务是建立内部人才供给的良性循环机制、拓展员工招聘渠道、建立企业内部人才库网络电子共享系统。
3 方法：
3.1引入人才测评，提高招聘选拔的科学性
严肃人才选拔筛选的机制，引入科学、高效的选拔方式以保证选拔的有效性。
很多优秀企业对人才测评的导入和评价中心技术的应用，已充分证明了人才测评能提高选拔的科学、有效性。
3.2测评技术的使用要基于内部人才使用标准的确立
目前的测评系统很多，但总体而言人才测评，主要是综合素质测试、性向测试，是从多项能力水平、个性特征和职业倾向性等多个角度对应聘人员或在职员工进行测评。
企业在使用过程中，应该首先根据企业内部高绩效员工，建立企业内部关键岗位的任职资格标准所需能力要求，这样才能够有效的利用测评技术、科学的进行量化和比较，进而作为招聘选拔的一个重要依据。
3.3测评技术可应用于内部干部选拔和任用
对于内部干部晋升选拔以及后备干部储备等，如果使用人才测评技术，通过科学、规范、有效的方式，在公平、公正、公开的基础上进行测评，也将使公司员工晋升制度迈向一个新的台阶，同时减少人为选拔带来的一些偏差。
3.4测评技术可以“人尽其才、才适其岗”
利用测评技术可以对应聘者或在职员工有更全面地了解，这样在素质测评的基础上，同时根据岗位的工作特点和在该岗位工作的高绩效员工和部门人员特征共性，把合适的人放在合适的岗位和工作群体中。
当然，测评只是一种基于心理学的选拔、考核的方式，必定存在一定的局限性，所以公司应在招聘决策当中通过测评成绩、个体因素分析和实际情况来综合考量。
3.5要想获得高质量的人才，必须具备高质量的招聘方法以及能够熟练运用这种方法的人
很多企业证明要想科学有效的筛选人员，就必须弄清楚以下几个问题：我们所需聘用的人的标准是什么？我们要寻求哪些优秀的品质？怎样收集作出判断所需的依据？如何对这些依据作出判断？如何作出最后的决定？而弄清楚以上问题之后，如何在企业内部规范，如何有效地通过内部员工操作实行，这是一个系统性的过程。
XX公司现在需要完善招聘方法、沉淀招聘经验，同时内化到参与招聘的员工，从而更加科学有效的招聘选拔员工。
3.6非结构化面试，专业测试和技能认定相结合
目前选聘人才主要通过技术技能考试、专业知识笔试和非结构化面试来达成选拔目的。
另外，在考察专业知识的掌握深度和广度的同时，针对特殊岗位的技能要求，通过现场模拟操作或者与国家职业技能鉴定相结合，如电、钳工和技工等。
我们要增加我们测试和面试的有效性和针对性。
4 流程：
未来企业的发展将逐渐趋向制度虚拟化，更多的将是不断优化的流程，企业的运作也将是流程的运作，对于管理者而言更多地是依靠流程去管理、员工执行的将是固化在流程各环节的工作标准。
4.1面试流程
严肃面试流程：对申请职位的应聘者进行多轮面试，每一轮面试各有侧重地为关键素质收集行为依据，设置不同的面试考官和面试表格，规范固化面试流程。
4.2人力资源规划流程
目前的岗位定岗定编缺少预见性，XX公司需要规范人力资源规划流程，在充分考虑成本的基础上，能够建立二级后备梯队。
为规范人力资源规划流程，还应有专人对人员规划结果负责，各级单位应对规划结果直接兑现，而规划流程中所采用的方法要根据各单位不同性质有所区别。
4.3岗位增编审批流程
目前岗位增加随意性和编制转换并没有完全按照既定制度执行，应严肃岗位增编审批和编制转换流程，明确流程各环节责任主体。
4.4内部调配流程
内部调配流程是我们建立内部人才供给的良性循环的一个方面，应该提倡内部良性循环。
以上是个人的一些简单看法，只是流于纸面的文字，具体清晰实质的工作需要我们共同的努力，人力资源管理是企业管理的永恒话题，是逐渐更新的，我们只有不断的进步才能取得更大的成绩。