• 关注交谈何时会变成关键对话 • 我正在陷入沉默或暴力状态吗
• 关注安全问题
• 对方正在陷入沉默或暴力状态
• 关注你的压力应对方式
吗
3、保证安全 如何让对方 畅所欲言
• 在必要时道歉 • 利用对比法消除误解
安全感为什么会出现危机 •我是否建立了共同目的 •我是否保持了彼此尊重
对话原则
4、控制想法 如何在愤怒、恐 惧或受伤的情况 下展开对话
一、管理沟通的基本法则
我是沟通结果的责任者； 工作中的很多矛盾和分歧都是沟通不良所致； 所有沟通不良都是管理思维欠缺的表现； 重要的不是你说了什么，而是别人听到了什么； 沟通过程中传递的不仅仅是语言信息。
二、管理沟通的闭合循环
讯 息
发送者
传达 反馈
回 应
接收者
三、管理沟通的心理学效应
管理者的高效沟通策略
沟通中的冰山模型
表
象 的
表达
潜
动机
在
社会观
的
自我观
价值观
表达：语言、文字和肢体语等方 式所传 达的信息。
动机：影响一个人表达的原因，即最关键 因素。
社会观：对周围事物的是非善恶和重要性 的看法和评价。
自我观：对自身的评价和定位，自身的性 格特征。
价值观：对社会、对工作、对家庭的基本 看法。
内容提要
31 单元一：管理思维与沟通 2 单元二：沟通原则与策略 3 单元三：上下级沟通与指导 4 单元四：跨部门沟通与协作
第三单元：上下级的沟通与指导
一、向下沟通看水平
• 不了解情况先不要预设； • 为部门设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； • 选择合适的时机与方式进行培训； • 及时评价与跟进，发现新的问题； • 关心所有人，关心几个人。
31 单元一：管理思维与沟通 2 单元二：沟通原则与策略 3 单元三：上下级沟通与指导 4 单元四：跨部门沟通与协作
第四单元：跨部门沟通与协作
什么是跨部门沟通： 指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
研发 生产
营销
财务
沟—渠道，通—顺畅
36
部门墙CT
1 各部门间没有建立内部客户的概念，无大局观，内耗严重
四、学会有效倾听
70% 的人
专业咨询的听 积极换位思考的听(倾听)
选择性的听 假装在听 完全漠视的听
不及 格
五、性格与沟通
和平型
感性(o)
优柔(I)
活泼型
率直(D)
完美型
理性(G)
力量型
四类性格与行为模式
— 目的控制驱动 ＋
事 自然组合 人
力量 直觉 型
完美知 觉型
活泼
感觉
快
型
和平 感受
二、年轻员工对马斯洛理论的挑战
自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 生理需求
实现自我，发挥自己的潜能 自我尊重、希望得到别人 的尊重和认可 归属感、希望有情爱、友谊
消除不确定感、 希望安定
衣、食、 等基本生理需求
对症下药 多层次需求
三、重视激励因素
保健因素（环境） 激励因素（工作本身）
防止员工产生不满情绪
部门墙
2 本位主义严重（袒护下属，保护部门利益） 3 跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程
4 各部门在部门沟通中存在严重的分歧
5 信息系统未建立，信息传递不对称或不准确
37
学会跨部门沟通的关键对话
关键对话的三个特征
关键对话 巨大的风险
关键对话练习表
对话原则
1、从“心”开始 如何确定目标
对话技巧
• 正面思维
你抱怨这么多，你到底想要什么呢？
如果用一句话来说，你的目标是什么？
你这样做，对你有什么好处呢？
你还有什么资源可以利用？ Nhomakorabea 具体怎么做会让你摆脱目前的困境？
提问技术2
慎用 “为什么”多问“是什么”
问为什么： 容易引起防卫和辩护，偏离了探讨事物真相的本意 问是什么： 开放式的探询，引领当事人一起找寻问题的答案
Influence 影响型/活泼型
*乐观情绪化 *情绪:乐观 *面对压力:容易杂乱无章,口出恶言 *希望别人:讲信用,给予声望 *恐惧:失去社会认同
Dominance 支配型/力量型
*自尊心极强 *情绪:易怒 *面对压力:容易粗鲁,没耐心 *希望别人:回答直接,掌握情况,拿出成果 *恐惧:被别人利用
沟通技巧
1、回答简捷、准确，直指结果;
力量型
2、不要讨价还价，不要争执；
3、沟通要直接说出来历或目的，要节约时间；
4、说话时声音要洪亮，充满信心；
5、一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上；
6、这种人习惯支配别人，更需要别人的尊重。
沟通技巧
和平型
1、尊重他、关心他，不要急于获得信任； 2、给预期，给提前量，不要让他急于下决定； 3、有不同意见时，从感情的角度去谈； 4、说话要比较慢，不要给他压力，多征求他的意见。
对话技巧
关键问题
• 行为方式回顾
• 我的想法是什么 • 我是否故意忽略自己在这个问题中的责任
• 区分事实和想法 • 一个理智而正常的人为什么会这样做
• 改变主观臆断 • 要想实现真正目的应该怎么做
5、陈述观点
如何循循善诱而 非独断专行
• 分享事实经过 • 说出你的想法 • 征询对方观点 • 做出试探表述 • 鼓励做出尝试
互 补 组
合慢
型
— 情感支持驱动 ＋
Steadiness 稳健型/和平型
*坚守信念,容易预测,话不多 *情绪:平稳不易呈现 *面对压力:犹豫不决, *希望别人:提出意见 *恐惧:失去保障
Compliance 服从型/完美型
*高标准,完美主义者 *情绪:危机意识 *面对压力:慢半拍,退缩 *希望别人:提供完整说明,详细数据 *恐惧:被批评,缺乏标准
• 破窗效应——小缺口要及时修补，否则会决堤。 • 责任分散效应——责任落实到位，否则没人承担责任。 • 暗示效应——学会贴标签，不轻易贴标签。 • 前景理论——好消息和坏消息分别发布。
• 黑箱忧虑效应——当信息不通时，大多数人首先想到的是 负面的东西。
• 习得性无助效应——目标不要太高，否则会容易放弃。 • 霍桑效应——没事找员工聊聊也是一种激励。 • 投射法则——不要把你的想法强加别人。
沟通技巧
活泼 型
1、听，点头，别抢他的话； 2、对他们的观点甚至梦想都应该保持支持和鼓励； 3、表现出热情随和和潇洒大方一些； 4、告诉他如果这样做，会获得多么大的快乐； 5、多从宏观的角度沟通：“您看这件事总体上怎么样？”
沟通技巧
完美型
1、谈话时距离稍远一些，否则他有压迫感； 2、给正确的数据分析，要准确； 3、不要过早地下结论，让他自己判断； 4、说话慢一点，严谨一点； 5、想好可能产生的各种后果。
如何把关键对话转 变成行动和结果
•
记录决策并进行监督检 查
• 我们应当怎样决策 • 何人何时完成何种任务 • 如何对任务实施检查评估
马斯洛说过的话
• 心若改变，你的态度跟着改变； • 态度改变，你的习惯跟着改变； • 习惯改变，你的性格跟着改变； • 性格改变，你的人生跟着改变。
运用多元化的激励方法
工作激励
2
1
情感激励
激励的 突破口
目标激励
3
4
参与激励
29
四、教练式沟通
赏识--好员工是夸出来的 信任--你来做，你负责 期望--我知道你可以的 学会聆听， 比说更重要 学会发问， 比给更重要
提问技术1
聚焦目标 正向思考
不想要
想要什么
例 如: • 负面思维
内容提要
31 单元一：管理思维与沟通 2 单元二：沟通原则与策略 3 单元三：上下级沟通与指导 4 单元四：跨部门沟通与协作
管理沟通的思维层次
• 一流管理理解战略 • 二流管理构建流程 • 三流管理构思制度 • 四流管理忙好事务
一、制度化是沟通的基础
人是观念的动物
1. 人们靠哲学做决策而不是 科学
分解
A11
A12
A13
A14 A15
A16
A17
培训流程
A141
A142
A143
A144
A145
A146
培训需求调查 流程
三、沟通的最高层次
站位要高
站在更高层角度来思考问题；
视野要远
管理之前先想好要什么结果。
内容提要
31 单元一：管理思维与沟通 2 单元二：沟通原则与策略 3 单元三：上下级沟通与指导 4 单元四：跨部门沟通与协作
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励员工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
年轻员工工作方面的需求
追求自我表现的成就感 追求机遇和发展的平台 追求简单的人际关系，避免争斗和复杂 追求生活与工作平衡，不偏颇或割舍 追求公平、公正、公开的竞争环境 追求开放的交流环境，自由表达的空间
例 如：A.你为什么当初不提出这个想法呢？
A.为什么我强调了很多遍，你却还是违规操作呢？
提问技术3
打破框框，开拓思路，看到新的可能。 例 如：
如何你是经理，你会如何处理这个事情？ 除了这个方法，还有什么可能性？ 有谁做到了这一点，他是如何做的呢？ 假如没有这些限制，你会怎么做？
内容提要
A(发生的事件) Activating Event
B(信念、观点) Belief
C(情绪反应结果) Consequence
• A：指一個外在引发的事件，或是指一個人的行为或态度