中层管理者的沟通技巧作为一名中层管理者，你需要和上下级保持良好的沟通，才能方便更好的开展工作。

所以掌握一定的沟通技巧很重要。

那么中层管理者沟通中要注意什么呢？有不少中层管理者抱怨他(她)们的工作处境很尴尬，有点像夹心饼干的味道。

不仅要应付上级领导的，还得照顾好下属的情绪，一旦沟通协调不好，弄不好会两头受气，处境也颇为尴尬。

作为小小芝麻官的中层管理者真心觉得很累，不仅要管好嘴，明白哪些该说，哪些不该说，还得为该争取的一定要为下属争取。

所以，想要做好中层管理者，必须学会一下沟通技巧。

中层管理者与上级沟通的注意事项：1、对上级沟通，中层管理者要准确理解和把握上级领导的想法，如果自己观点与上级有偏差时，尽量耐心听完，不要等上级领导还没说完就自告奋勇发表自己的观点，这是不尊重上级的表现。

2、与上级沟通过程中，要学会执行和服从，切忌在多人场合或会议场合提出，应学会私下沟通，毕竟是人都在乎面子。

3、不要将自己不成熟的想法、方案向上级汇报。

4、上级领导交办的事情要执行快，做好后及时汇报。

不得拖拉、迟延、不报。

这样才能给上级领导留下一个好印象。

5、向上级领导汇报工作或思想要开门见山、言简意赅、思路清晰、措辞严谨，不得罗哩罗嗦，没有中心。

6、不要过分关注上级领导的八卦，也不要向下属传播一些上级的不好谣言。

7、不要带着情绪与上司沟通。

中层管理者与下级沟通的注意事项：1、中层管理者对下级沟通，要从员工角度考虑问题，并分析员工面对这种问题的顾虑与原因，深入沟通，解决员工思想中的问题。

2、在与下级的沟通过程中，要学会倾听，多关心下级的工作和生活。

3、在与下级的沟通过程中，尽量就事论事，对事不对人。

4、中层管理者与下属沟通不得以等级观念与下属沟通，要尊重下属，平等对待。

5、如果下属做错事情，尽量不要在公众场合或比较正式场合的批评他。

6、与下属沟通时，要准备好沟通事项和沟通内容，并提前想好可能出现沟通不畅的应对措施，尽量避免矛盾激化。

总之，中层管理者与上下级沟通过程中，倾听很重要，沟通的场合很重要，提前沟通很重要，最忌讳的是各说各话，无法掌握沟通的核心问题，形成不良沟通。

当昔日死党成为你的下级，当你从技术高手变为管理者，当遭遇“空降”专家越级汇报，当你与老上级观念不一，当面对老字辈的同级管理者，作为中层管理者的你又该如何与对方沟通呢？作为一个上下都有管理人员的中层管理者来说，需要做到既能和下属打成一片、赏罚分明、给予他们工作指导，又能和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要有很好的沟通能力。

根据多年的工作实践，笔者发现中层管理者常会遇到的相对棘手的沟通情景有以下几种。

下面我们对这些情景逐一分析，并提出应对的建议。

情景一：当“死党”成为上下级在公司创业时期，有三个人曾经是销售“铁三角”、“死党”，现随着部门员工规模的扩张，其中有两人做了组长，一人成为部门主管。

随着三人位置的变化，问题也跟着来了——两位组长常常在新员工面前跟主管对着干，这让主管深感难堪和为难。

随着创业期业务的不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的工作就是人才梯队建设。

这时出于稳定和能力互补的考虑，公司会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。

作为当了中层、“提前富起来”的那部分人，第一要明确自身的定位，对自己提出更高的要求，做出更出色的业绩，才能服众；第二，与原来的创业元老们自始至终都要保持密切和良好的工作之余的沟通，这能争取他们更多的理解和支持；第三，在公开场合和新员工面前，要主动提及他们的功绩和辉煌过去，让他们不觉得自己被冷落。

情景二：当技术高手升任管理者有些冷漠型研发能手，因为业绩优秀被一路升迁到部门主管的位置，却不知怎样和下属沟通才能把部门工作开展起来。

“绩而优则仕”尽管并不科学，但实践中却普遍采用，很多技术能手被提拔到管理岗位。

然而，对于部分性格冷漠的技术能手，本身没有多少管理天赋，也缺乏后天加强，当被放到基层管理岗位时，还可以应付，而到了中层管理岗位，往往就会出现无作为或不知所为的情况。

作为“成竹在胸却无话可说”的那部分管理者，首先要意识到自己已经是一个中层管理人员，要有意识地通过看书或视频教学，提升自我管理水平；其次，当不知道怎么说的时候，就先开始练习怎么写，系统地去整理自己零碎的经验和想法，逐渐汇总成一篇文章，开会的时候念出来也行，慢慢地就会形成良好的发言习惯了；再次，日常工作中自己已经不用去管基层员工了，所以要盯紧基层管理者，多和他们沟通，偶尔抽查员工的工作即可。

让基层管理人员觉得自己受到重视和信任，是中层管理者成功的重要因素之一。

情景三：遭遇空降专家越级汇报在企业的“空降兵”里，有时会有一类专家型人才，一切工作他们都不想与直属经理汇报，而是直接找更高一级的管理者（比如总监）汇报，作为中层管理者的经理不敢责怪这样的专家，但又怕其他员工效仿，很是为难。

公司给自己安排了一个比自己资格老，或经验丰富的下属，是很多中层管理者头疼的问题，尤其对于新晋中层的管理者，常常会不知所措。

这种情况下的中层管理者的心态可以说是“投鼠忌器”，但实际上很多时候困难都是想象出来的，也是惯出来的。

管理不仅仅是“理”，还有“管”的成分在，所以，白脸黑脸都要唱，这是中层管理的必经之路。

具体来说，首先对越级汇报的行为要获得高层的帮助，让他们在小问题上放权，不再和员工直接交流而让他们去找直属经理；其次，要在部门会议上给予资深员工以发言的机会和认可，同时强调部门的团体性，明确员工责权利所在；再次，要不断提升自身专业水平，努力赶超空降专家或老资格员工，如果技术上赶不上对方，则要尽量从方法-论上给他们以改进的建议和意见，切实为他们的业务开展起到帮助作用，就会赢得认可和尊重。

情景四：当和老上级观念出现分歧年逾一甲子的老上级，不理解年轻人的思想，一味要求部门经理为员工做培训，甚至亲自披挂上阵统一员工思想，部门经理深知这是在做无用功，却不得不执行命令。

企业在发展的过程中，会形成自己的价值观和是非观，即企业文化。

作为一路伴随企业成长的老上级，他们希望看到企业的精神得到传承，希望看到具有企业特色的理念在每一代员工身上都能得到发扬。

一个强势的高层上级，会给中层工作开展带来很多实质性的帮助，却也会造成很多麻烦。

老上级坚持要求中层做好年轻基层的思想统一工作，只是诸多麻烦中的一个。

面对一个强势且固执己见的上级，中层管理者首先要有足够的耐心去与其磨合，把握他们发出有关指令的原因所在，思考是否有实现目标的最佳途径；其次，要尝试着站到高层的角度去思考问题，突破自身的局限性，或者看到一些必要性，以增加执行的信心；再次，对于确实无法执行的命令，且口头沟通失败的，要能够形成书面报告，向上级说明自己作为执行者的想法。

书面沟通可以避开口头沟通时的不系统性和来自上级的权威压迫感。

情景五：年轻中层棋逢同级老字辈有些部门（比如人力资源部）的经理年纪偏小，但其他部门经理都是老资格，于是在开展工作和改革时，往往阻力重重。

跨部门合作，沟通是最重要的一项。

作为新晋中层管理人员来说，在前辈们面前表示出足够的谦卑是必要的，在专业范围内的主动发言权和决定权也是必须的。

具体来说，要关注以下三点：第一，在需要进行跨部门合作的时候，要先和各部门的中层做好前期沟通，对他们的时间、人力、物力安排有一个大致了解，然后有针对性地提出需要他们配合的地方。

第二，对于一些大型项目，通常都会有高层牵头的各部门负责人兼职的项目小组，要充分利用好这个项目小组的价值，每一次会议都要反复让与会人员意识到这个小组的重要性，引导他们投入更多精力，方便进一步工作的开展。

第三，对于明显有抵触情绪的部门，需要强势起来的时候就要强势一些，需要找高层帮助的地方要主动找高层协商。

总结以上五种情景，我们可以把中层管理者与上下级沟通的要点汇总为以下几点：第一，明确自身定位，加强自身专业修养，培养管理技能，无论是与哪个级别人的沟通，你的专业水准决定了别人对你的信任程度。

第二，给予对方充分的理解和尊重，让对方感受到你希望了解和消除隔阂的诚意，你的真诚决定了别人对你的坦诚度。

第三，沟通是一个反复的过程，不可期待一蹴而就，要有坚持不懈的动力，你的坚持决定了别人对你的接受程度。

第四，不要把沟通当作解决问题的方法，而是解决问题的前置步骤。

沟通结束，需要立即找到相关人员，做出切实可行的措施。

你的执行力，决定了你以后找别人沟通时受重视的程度。

第五，沟通中，该强势的时候就要强势，从不和-谐到和-谐，也是沟通的一种。

只是要明确，对事不对人，并且事后主动加强沟通。

增强倾听能力的10个方法1. 首先，你要表现出很喜欢、很希望、很愿意倾听对方所讲的内容2. 要有耐心，按耐住你表达自己的欲望，鼓励对方淋漓尽致表达出来3. 要很专注地停，不要被外在事务而分神，也不可因内在原因而分神4. 将对方的重点记录下来，不过要看对方的立场、身份而定5. 应该避免几个不良习惯：挑剔、存疑的眼神、不屑一听的表情、坐立不安的模样、插嘴6. 要反复分析对方在说什么，想想看看有无言外之意，或弦外之音7. 设法把听到的内容，和自己牵连在一起，从中找到有益的观点、用途和建议8. 不妨在脑海中复述你要利用的讯息、观点，直到记清楚9. 多听少说、记住“饭可以多吃，话不可多说”的道理，但不妨适时发问10. 不可妄下断语。

让对方把话全部说完，再下讨论。