①定期调动：指以若干时间段为周期的工作场所（主要指班 或工段）的变动，主要以基层管理人员为对象进行； ②班内定期轮换：根据情况而进行班内职务变动，班内定期 轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员； ③岗位定期轮换：以2～4小时为单位的有计划的作业交替，
能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳
2、班组长是承上启下的桥梁。
3、班组长是生产的直接组织者和参加者。
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6、班组长使命完成靠管理 ,管理是什么?
有效运用（ ），通过他人完成工作， 以达到企业的（ ）
运用 资源 目标
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下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况， 请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进 行评价。
工作现场 类 别 作业 人员 班组长 班组长徒 有虚名和 作业人员 一样 专职班组 长1 人 专职班组 长1 人 总 人数 一天的工作量 作业人员 平均量/人 总产量 全体 人员 平均量 1个 你的 评价
7、最讨厌的就是你/早就不想要你了
8、我也没办法 9、老板都这样，天下乌鸦一般黑 10、他们这些人怎么总是找我们的毛病
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5. 如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工
1. 2. 3. 4. 班组中的老油条 过去的竞争对手 过去的老同事或老师傅 夜郎自大或有特殊背景的员工
处置的方法如下：
1. 认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足， 勇于改正。 2. 如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员 工。 3. 批评教育，努力在本组织内营造服从文化。 4. 对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执 行力气氛。
生产一线组长训练
1
课程主要内容
第一部分 一线组长的作用与角色 第二部分 车间人员管理的艺术 第三部分 班组日常管理实施 第四部分 一线组长的提升与超越
2
理念
不是做不到， 只是暂时没找到方法!
3
第一部分、一线组长的作用与认知
一只狮子带领一群绵羊的团队 可以战胜一只绵羊带领一群狮子的 团队。
—西点名言
力服为下,才服为中,德服为上
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员工良性关系的开端---认识员工
同仁来多久: 他的专长: 学历: 生日哪一天?: 家住哪里? 多久回去一次?:
工作中最擅长的項目:
平常表現的特色: 个性评断: 目前需求是什么:
有什么嗜好?喜欢什么运动?:
喜欢吃什么菜或食物?: 常交往的朋友?: 家中排行老几?: 薪资分配的状况?:
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如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控 制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式 进行。 批评技巧:
1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评
4.不要比较和重复批评
5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死
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如何处置总找借口搪塞的员工
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海尔张瑞敏谈领导
1、员工的素质就是领导的素质; 2、部属的素质低不是你的责任,但是 不能够提升部属的素质,却是你的 责任; 3、只有落后的主管,没有落后的部属!
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关于部属的教导
新员工的上岗培训重点
1、设备操作
2、作业安全 3、产品工艺 4、关键工序
5、现场6S
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如何培养员工?
1）职务定期轮换：
引导独生子女员工的技巧：
1. 引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。 2. 应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。 3. 鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。 4. 放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工 作任务。
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班组沟通之沟通是什么?
1、关系的粘合剂
将不同的个体聚集在一起。
2、关系的润滑剂
1、人不是机器
人不一定能说一就是一，说二就是二 2、人会无意识地对工作打折： 惰性，忘记，水平有限，异常出错 3、没有几家公司可以完全做到： 令行禁止，说一不二
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放弃主导权的管理者
1、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪， 而实际上却根本没有人在跟踪。 2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主 管应该去处理，于是接下来就是主管的事了” 3、错误地以为某个人有能力处理某件事，或者 错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处 理某件事。
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案例分析:
黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚
上不能加班。 黄建平： 为什么？ 周立： 我眼睛不舒服 黄建平： 我看你眼睛好好的，明明是不想加班
周立：
周立：
随你怎么想？
不做就不做有什么了不起
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黄建平： 既然你不服从安排，就别做了
互动练习:
1、试分析黄建平和周立冲突的原因？ 2、如果你是黄建平应该怎么做？ 3、黄建平和周立冲突如何解决？
A
10人
10人
1个
10个
B C
9人 9人
10人 10人
1个 1.4个
9个 13个
0.9个 1.3个
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7、管理的目的就是达到
1+1＞2
的效果
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8、管理的本质-主导
当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、 负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是 一个工作链条的图示。 你
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在工作任一环节上都有如下几种异常：
借口多的员工的特点:
1. 责任性差、怕吃苦 2. 缺乏敬业精神和服从意识
处置方法： 1. 2. 3. 4. 为其设置工作目标，对结果实施考核 与表现优秀员工共同完成工作任务 对其采取胡萝卜加大棒的政策 对其工作结果考虑采取计件制
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如何正确引导独生子女员工
独生子女员工的特点:
1. 思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2. 文化素质较好，但适应性较差 3. 自尊心强，依赖性大
同一标准衡量所有适用的人、事、物
公正：
所用标准适合吗？
标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响
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公开
1、公开规则 2、公开信息 3、公开结果
以身作则
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3、如何处理好与间接主管的关系?
1、尊重、建设性态度 2、站在公司大局立场、不推诿
3、控制好自己情绪
4
1、班组长的地位
经营层
管理层
执行层
5
2、工厂班组所处的环境
直 接 上 司 人 力 资 源
技 术
品 质
生 管
物 控
设 备
班
组
6
3、基层组长的职责之一
1、按计划进行生产安排 负责生产进度的控制
2、负责产品的质量 提高和稳定产品的质量 3、通过有效组织生产各要素 提高生产效率
4、减少浪费和降低成本 负责成本的控制
聽
初恋 站在对方的角度，他为什么这么说呢？
40
10招提高倾听能力
1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。 2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。 3.寻找重点或中心概念，而略过细节。 4.避免受偏见影响，保持开放的心灵。 5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。 6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。 7.致力消除环境或行为造成的干扰。 8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。 9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。 10.组织所听到的，以重述方式确认。
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接受命令的三个步骤
步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义 注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止 注意点2 复核，向主管确认命令的内容 注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问
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2. 班组长拥有的管理资源
A. 班组长的职权 法定权；奖励权；惩罚权； B. 班组长的影响力（信任 爱护 尊重） 技术专长；个人魅力；管理风格；
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2）经常性地就一些问题询问部属: ———你认为怎样?
让他们深入思考并学习发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会
要点:可养成正确判断事物与决策的习惯
4、以公司规则与流程为沟通依据 5、与间接主管相关事项需及时向其反馈 6、涉及变动、异常事务需及时提报直接上司 7、记得要求直接上司协助
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4、班组长对下属讲话十忌
1、我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大? 2、你不服从，就别干了/两条腿的人多的是 3、随时可以让你走人/我是主管,我会怕你 4、不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过 5、不关我事 6、你怎么这么笨/一听就知道是撒谎
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案例分析
王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人。 但最近其中有1名叫曾有为，颇令人伤脑筋。 曾进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态 度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人吵 假，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹， 情绪不稳定，时常感情用事。 王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。 讨论重点 (1) 曾有为为何有这样的态度和行为？ (2) 如果你是王组长，要如何处理？ (3) 要带领年轻部属(尤其是新新人类) ， 需要注意那些事项？
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管理三境界
境界 情形 得分
第一种境界 自己不 干，下属抢着干。 好 第二种境界 自己干，下属跟着干。 第三种境界 自己干，下属对着干。 过得去 差
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对现场关注的制度
6 5 4 3 2 醉心 用心 关心 注意 似有所见 不能自拔 ，全部价值所在，以此为大 不但神行兼备，更得潜移默化，所思 所想均系之 全力关注，心念所系，牵一动万 有所关注、瞳孔打开、精神尤在 目光略有开启、瞳孔似未关闭
使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的 需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。
3、关系的催化剂
为了共同利益，协调合作，共同达到目标。
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沟通不是什么?