中国物流企业流程优化初探 柴亚光（军事经济学院 武汉 430035） 中国物流企业正逐步走向成熟，走向战略化经营阶段。很多企业确立了专门的服务领域和对象，实现市场细分、品牌经营和战略定位，主攻核心能力的培育，已经取得了一定成效。应该说，国内物流企业初步确立的宏观发展方向。但在具体的管理运作上还不符合现代物流运作的规范，特别是业务流程还没有从传统物流转型过来，无法达到现代物流运作流程高效、无阻碍和以用户为中心的要求。流程优化理论是前沿管理理论，刚刚引起美国学术界和企业界的广泛关注。其在中国物流企业和供应链管理中的运用将是一个有现实意义的课题。 1中国物流企业 1.1物流企业的界定 物流企业是指专门从事货物仓储、运输、搬运服务或在提供这类服务的同时受委托进行货物分类、包装、采购、分销、报关、保险、中转等业务的企业。物流企业有传统的物流企业与现代物流企业之分，传统的物流企业仅提供普通物流服务，即时下通常见到的装卸、运输、仓储企业；现代物流企业除提供普通物流服务外还提供增值物流服务，如配送(分销)中心、物流中心。 作为现代物流企业应具备以下特征：作业规范化；目标系统化；手段现代化；组织网络化；反应快速化；服务系列化。现代物流企业除了传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外，还在外延上扩展至市场调查与预测、采购及定单处理、向下延伸至物流配送咨询、物流配送方案的选择与规划、库存控制策略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务。 中国物流企业从服务范围来划分，由三种类型。综合型，能提供一体化的综合物流服务，实现物流的一站式服务，能对应于货主企业复杂多样的物流需求。专业型，它们的物流机能往往比较单一，并不单独承担完整意义上的全部的第三方物流的角色。代理型，目前的代理业务仅仅限于某些单个的物流机能如运输代理。 1.2中国物流企业发展现状 据有关资料，中国国内已经注册的物流企业从1997年的宝供物流到现在的73万多家，发展极为迅速。物流产业发育初期，小物流企业纷纷上马，形成物流企业林立的局面，这是国内物流行业的当前现状。但是综观多数企业，普遍存在多而不强、小而不精、窄而不专的问题。多而不强：数量虽多，但缺乏中国的“物流航母”，参与国际竞争的能力不强。小而不精：服务规模较小，核心能力又不精。我国目前的物流企业一般都是区域内进行业务操作，大型的跨区域操作的物流企业较少，限制了企业的发展，不能利用企业的规模效应，降低物流成本。窄而不专：服务范围狭窄，专业化方面有没有做强。目前大多数的物流企业功能单一，或是仓储，或是运输，或是配送，能够向客户提供综合服务的不多，能够为客户提供高附加值的则更少。即使有综合性的物流企业，大多也市场细分与定位不准，什么都想干，又都干不好，没把握准竞争优势所在。 2流程优化理论的演进 2.1从流程再造到流程优化 20世纪80年代末，美国企业经受经济全球化、用户消费特征的转变以及信息技术发展等多种压力，企业传统的金字塔型组织结构、基于职能分工的运作方式以及与之相应的企业文化与领导方式存在着极大的不适应，需要一次彻底的重新思考。迈克尔·哈默博士提出了业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）的理念，引发了一场世界性的再造热潮。 流程再造是企业业务运作方式的根本性改变，对企业的所有方面的重新思考，在企业中完全消除纸张作业。它注重彻底性地改造，强调再造不是改良，而是革命，以取得企业表现的迅速提高。然而，在大多数情形下，企业的经营环境变化并不是特别激烈，因此更需要的是持续性改进，而不是一次性的革命。 在对企业再造理论反思的基础上，人们提出了“流程优化”（process excellent）的管理理念。流程优化理论认为21世纪企业之间竞争的不再是产品和服务，而是生产产品和服务的流程。随着以网络为代表的新兴技术手段应用、用户要求的不断提升，企业的业务流程同样需要持续不断地改进。以新技术为催化剂，以用户为中心，培育和优化企业流程。 流程优化不仅与业务流程再造不同，也与80年代的全面质量管理理论有别。全面质量管理也追求流程连续的渐进的改善，但工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程变动最少的方式来谋取连续的改善，却缺乏系统性和整体意识，难以真正做到以用户为中心和全面优化。应该说，流程优化是再造和全面质量管理的有机结合。它们之间的关系如表所示。 表1-1业务流程再造与流程优化的比较 2.2流程优化的核心是流程 流程已经成为企业界的核心词汇之一。简单地说，业务流程是一组相关的活动（作业），它们被有机地组织到一起，共同为用户创造价值。 流程跨越内部职能边界；注重结果和产出；从全局出发；面向用户；纪律与重复性。因

全面质量管理 业务流程再造 流程优化 适用环境 变化不大 急剧变化 平缓变动 变革幅度 渐进性 根本性的革命 改良和优化 变革频率 连续的 一次性 持续不断 变革范围 流程局部 战略性、全局性 全局与局部相结合 关注核心 流程 彻底性 流程和用户

变革结果 部分流程的连续改善 表现迅速提高或可能失败 虽可能短期提高不显着，但持续稳定提升 变革风险 最低 较高 较低 此，流程减少了非增值活动，以前为了“粘合”孤立工作而做的检查、监督、控制等活动已不必要，这样就降低管理成本、缩短周期。同时，流程时可预测和重复的，能产生持续的高效率。 研究表明，流程的竞争力将比产品和服务竞争力提供更持久的优势，有了具竞争力的流程，必能带来有竞争力的产品和服务，企业就能赢得优势。联邦快递正是优化了包裹空运流程，才在速递业中脱颖而出。企业拥有不可模仿的核心流程，将是最为显着的财富。流程优化已经成为21世纪企业提高效率的重要手段。 2.3流程优化理论视野中的供应链 在供应链的流程学派看来，从流程的角度来思考供应链，才能有效地缩减运作成本、消除浪费。竞争优势国际研究中心认为供应链是对业务流程的一体化管理，供应链集成是将原来分离在不同企业中的业务流程，通过为用户创造价值而联接与合并成为一个链条。相应地，供应链管理是从最终用户到最初供应商的业务流程的整合，目的是为用户提供附加价值。 上下游企业的相应流程经常存在信息重复输入，同一表格多次填写，验证与确认一再发生，带来很多不便、错误、误解与浪费。可以说企业效率到达边界之后就结束了。要进一步提高效率，需要推倒企业之间的墙，重新改造供应链。 在流程优化理论视野中可以很方便地理解非线性供应链。两个企业从同一家供应商采购相同的产品，或者销售不同的非竞争性的产品到同一家用户，由于流程的类似，构成了网状供应链关系。如图1-2所示，企业A和企业B拥有相互关联的业务流程，并且共享供应商（或用户）资源，有相同的资源与信息需求，通过流程优化可以集成网状供应链，并将会带来新的成本节约机会。

3流程优化理论在中国物流企业中的应用 3.1现代物流企业的流程 供

应商 企业

B

用

户

图1-2网状供应链

企业A

供应商

用

户

企业A 非竞争

性产品

1采购相同产品 2销售非竞争性产品 企业

B 通常上，基于供应链的企业流程包含有客户关系管理流程、客户服务管理流程、需求管理流程、订单满足流程、生产管理流程、采购流程、产品开发和商品化流程。而物流企业属于中介服务企业，通过签订合同的形式为供应商或者需求企业提供物流服务，与客户之间是委托和代理的关系，因此本质上是一种合同物流或代理物流。因此，物流企业一般不存在商品生产过程，只有流通环节的再加工过程，不占主要环节，同时一般企业存在的与集中、存储、发送相关的内外部后勤，如原材料的搬运存储，产成品的库存控制，运输车辆调度，则成为物流企业的主要生产活动。 流程是由一系列作业组成。一般来说，物流企业的基本作业活动因为物流作业的专门化而变成存储、运输、包装、配送、客户服务及市场等环节。相应的，物流功能包括仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等。分析基本作业活动的各环节，传统的物流企业只限于提供一项或数项独立的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务。而现代物流企业，特别是第三方物流则根据合同条款规定的要求，不是临时服务，而是提供多功能甚至全方位的物流服务。第三方物流整合一个以上的物流功能。第三方物流企业一般控制运输设备、仓库等，还可以提供全部的劳动力与管理服务，并可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装/集运等。 物流作业联成一个整体，形成了物流企业的一般运作过程。物流企业接受客户（供应商或者需求商）的委托，签订物流服务合同，整合自身和客户的物流网络，按照要求将供应商的物资送到需求方手中。电子商务中的第三方物流则更多的是末端物流，将来自网上订单的物资配送到最终用户手中。 物流企业的一般运作过程依据流程优化理论，可以划分为以下基本流程：客户关系管理流程、客户服务管理流程、需求管理流程、订单满足流程、采购流程、外包管理流程、技术开发流程。其中的采购流程应用的是广义的采购概念，包括服务对象的开发、进入物资的接收、管理、分拣包装等。订单满足流程又称为供应流程，是包含订单接收、库存管理、配送