用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己， “今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。你就会 离成功越来越来越近。 不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们 常常不自己思考, 而是仰赖它人之见。
制作:康建平
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想办法才会有办法
“实在是没办法！” “一点办法也没有！”
如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你 提出某个要求时，你是否也会这样回答？ 当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失 望？
已了解 发现、寻找、 思考
已了解
并非特别需要
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和「应在状态」 对照，使它清楚
与「现有机会」 对应的问题意识 与「未来机会」 对应的问题意识113做预测、创新
预测「将来状态」
制作:康建平
(3)问题结构
问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」 等几个层次，其结构就如冰山一般。
问题结构有如冰山
（二）、异常问题
应该做到(得到、达到）而未做到（得到、达到）或不应该发 生 而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。
（三）、改善问题
希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得到、达到） 者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。
制作:康建平
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异常 不 良 率 8% 8%
异常问题 8%
正常
4%
改善问题
制作:康建平
改 善
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(二). 问题的分类
（1）问题来源
▲ 第 1类 :
问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性。
▲ 第 2类 :
问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合。
▲ 第 3类 :
问题来自外部, 几乎无内部因素存在。
制作:康建平
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（2）问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤
讲师：康建平 时间：2011年12月3日
如果您是老板
请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎? 案例1:讨帐 答案:积极找方法解决问题和困难的员工。 请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？ 案例2:一位刚毕业的女大学生的故事 答案：找方法/找借口
制作:康建平
2
清华、北大、复旦高级总裁班调查结果
在单位最受欢迎的5种员工
制作:康建平
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▲
预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）３年后的您应如何。 维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。
这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」， 掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现 状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。
制作:康建平
工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层 级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便 是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高 标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中 就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放 弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要 求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度， 人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问 题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。 问题意识：就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改 之，无则加勉。

请你贡献 汗水 ；

如果你两样都不贡献，
请你 离开公司 。
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案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽ 最优秀的人，是最重视找方法的人。
案例4:一位温州人的故事▽
主动找方法才能让你脱颖而出。▼
制作:康建平
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第一部分. 认识问题
（一）、何谓问题
要求(需要)与现状的 偏差 ,就是问题。
进一步探讨,我们可以将问题分成两个层次:
制作:康建平
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（2）问题无时不有。
俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是 新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了 也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟 视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因 势而动。 问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应 该主动自动自发，超越现实，突破停滞。
频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复
由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流 程分析)
由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望
与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动) 紧急性的管理需求
制作:康建平
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怎么啦？ ？ ？ ！ What happened？！
制作:康建平
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第二部分.问题意识的培养
面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，
有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际
上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，
这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我
们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何 树立积极的问题意识。
制作:康建平
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(一).使你拥有问题意识 （1）问题无人不有。
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▲ 每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。 组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组
织」（此时的问题种类与其说指：１，毋宁说是指２，３更为恰当）
NO 问题 应有状态 现在状态 问题意识
1
救火类问题 看得见的问题
发现类问题 需寻找的问题 预测类问题 新创的问题
这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，
这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。
▲
发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高
这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在
状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然， 为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。
事 出 必 有 因 现 况
why
现象 (可感觉，可量测) 问题
处置 治本
未 来
why why
n次 （远因）
why
why
制作:康建平
n次 （近因）
治标
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(三).问题如何发现（真的没有问题吗？）
当各工作阶段效率产生与期望的误差
当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作
自动自发的员工； 找方法提升业绩的员工； 从不抱怨的员工； 执行力强的员工； 能提建设性意见的员工。 找借口的员工； 损公肥私的员工； 斤斤计较的员工； 华而不实的员工； 受不得委屈的员工。
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在单位里最不受欢迎的5种员工
制作:康建平
日本松下用人原则：

如果你有智慧， 请你贡献智慧； 如果你没有智慧，