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首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么价样值面 的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“ 业务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是
纯粹的撞大运
去做吧，看运气 了！
ERP
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其中，“价值估算”是指：ERP价值面 系统实施的价值估算是从每个业 务的价值链的每个环节发展而来
实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不 变应万变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考 虑到底给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等， 造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制
ERP专题技术研讨会
ERP 与企业经营管理
北京,
埃森哲
演讲内容 - ERP与企业经营管理 - 案例分析
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ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理
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的价值和影响力都
有许多很高的期望
。 但是，在很多情
况下，实施者们得
到的却是失望的结 自国外的MRP，MRPII和
ERP软件进入中国以来，
物料供应：
价值链的架构： • 采购管理
企业内部后勤： 生产制造 • 运输管理
着眼于所有业 • 供应商管理 • 仓储管理
务领域
财务管理，信息系统管理，人事管理
企业外部后勤： • 定单行政管
理 • 分销 • 销售行政管
理.
市场和销 售
售后服务
公司范围内 的价值创造
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增加营业 净收入
增加营 业利润
减减少少营营业业费费用用
改改进进资资本本分分配配
增加销售收入/改善客户 增服加务销售收入/改善客户服务 减减少少销销售售成成本本
减少销售费用 减少分销费用
减少管理费用
减少研发费用
的变革过程，因此，在ERP系统 的价值创造上，着眼于“企业变价值面
革”和“单纯的手工自动化”，
所能够带给企业的价值也是不同 价值杠杆
转变机制带来的收益
摇相当一部分企业决策者
的信心。”
--- 摘自 1998/12/21《计算机 世界》
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根据调查，国内企业应用ERP的 情况差强人意
对250家上海地区企业做的一次调查
企业应用MIS的普及程度 26% 20% 8%
大型 中型 小型 企业 企业 企业
企业MIS系统运行效果反馈 63%
31% 6% 很好 一般 较差
流程。 • 系统运行效果不好, 甚至闲置。 • 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合
期为一年。
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• 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
我们的经验和研究表明，ERP系 统没有释放其潜能的原因同时存
在于企业和实施者两方面
企业 - 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方 向相脱节 - 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企 业发展的一种战略性举措
1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预
期效果及价值的项目管理架构。
我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较 大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资 较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求， 作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。
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一个“信息技术性”的工作，而
没有认识到，其是一个企业不断
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通常来说，ERP的实施可分三种 类型，选择哪一种类型的实施方
法对实施的成功至关重要
(1)单纯的手工作业的 自动化
一次性投资规模 对企业存在问 对业务流程的 与企业其它方面 整体效益
题的针对性 优化
能力的集成
(2)对局部的业务功能 优化后进行自动化
(3)综合企业的整体经 营活动，按最佳实 践的模式进行调整 和优化
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ERP项目是管理项目而非IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组
和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员， 尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企 业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有 清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期
从MRP到MRPII再到ERP， 国内制造业用户已经历了
我国企业在这方面的应用 已投资了80亿元人民币。
局
近20年时间，其中甜酸苦 辣，企业决策层和信息管 理者体会最深。总的看，
但是成功率却不到20%，
由于用户成功率并不高，
达到预期目标的更是寥寥
无几!
--- 摘自《计算机世界》
而且价值链难以形成，动
自动化带来的收益
创造 所有者
价值
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提高 净利润
改善资 本配置 和运用
提高 毛利 润
降 低 运 营 费 用
资本 运用
资 本
增加品种
• 利润驱动的营销工作: –明确最佳的目标客 户 –提供最好的产品组
变革的历程，具有四个紧密相联
的，必须认真变考革的虑历程的重要层面因
FOUNDATION STONES
CONTEXT
价值面
素 业务集成面
CONTENT
Navigation
Leadership
Enablement
Ownership
CHANGE PROGRAM
项目管理面
PROCESS
MEASURES
变革管理面
企业对MIS系统的需求 48%
31% 21%
计划 暂无需求, 不会考 实施 但有长期计划 虑实施
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注：摘自《计算机世界》
国内企业应用MIS/ERP效果差有 许多原因
• 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 • 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情
绪。 • 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务