集团第二梯队人才储备计划XXX接班人(第二梯队)储备计划一、目的为保证集团短期、中期、长期战略发展目标顺利实现，从人力资源供给上提供资源支持，特制定本计划。

1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；2、保持XXX战略的持续性；3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对XXX 的忠诚度；4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；5、提升公司社会知名度，吸引优秀人才加盟。

二、集团未来1-5年人力资源需求分析1、集团发展战略规划1.1计划在2014年成功上市!1.2三年内发展成为中国印刷行业最具影响力品牌！1.3五年内企业综合竞争力达到中国印刷业前十名!2、集团未来1-5年人力资源需求分析需求部门战略发展部需求岗位需求专业、学历企业管理相关专业本科或以上人力资源管理相关专业本科或以上集团司理1人、主管1人、专员2人，共4人总监1人，经理、主管、专员各4 人力资源中心人，（招聘、培训、绩效、企业文化各1人），共13人财务总监1人，会计部5人（经理、出纳、总账、往来、成本各1人）。

财务中心财务部8人（经理、财务分析、信息管理、信息系统、内部控制、资金、税务、预算各1人），共14人经理1人，主管1人、专员3人，共审计部5人法务部财经类相关专业大专或以上学历营销中心审计类相关专业本科或以上学历政法类专业本科或经理1人，主管1人、专员3人，共以上,司理要求具法5人律执业资格证书。

市场策划部5人（司理、市场策划、市场营销、告白、设品牌推广、文案、广告各1人）计或汉语言文学专业本科或以上营销中心集团研发中心属下企业国内营业部22人(总监1名、经理3 名、主管6名，营业员12名)海外营业部7人（经理1名、主管3 名、外贸业务员3名）客服部3人（司理1名、主管1名。

外贸客服专员1名）总监1名、工程师3名、技术员3名，共7人总司理助理6人（XXX、XXX、新文、金全球、XXX、XXX各1名）生产系统部门司理助理9人（XXX、XXX、新文各2名，金全球各1名/厂长助理，XXX、XXX各1名）生产系统储备干部共26人（恒辉8 名、XXX6名、新文4名、金全球4 名、恒联2名、XXX2名）市场营销类专业大专或以上学历外贸类专业大专或以上学历市场营销类专业大专或以上学历印刷类专业大专或以上学历印刷类专业大专或以上学历印刷类专业大专或以上学历印刷类专业大专或以上学历3、集团人力资源供给分析1、现状分析1.1公司没有建立统一的人才库；1.2公司人才流失率比较大；1.3公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；1.4公司的人才流动只停留在各企业内部，没有实现人才的合理配置。

2、供及分析现集团及各属下企业各级管理和技术人员的学历普遍不高，专业也不对口，属经验管理型人才（世界华人首富XXX曾说过“经验是负债，研究是资产”），要他们突破自身的管理短板有一定的难度。

因此，从集团的长远战略规划发展斟酌，必须有计划、分阶段、分批次从社会上和高等院校引进一大批大专生、本科生，要求专业对口，将他们放到集团和各属下企业关键的管理和技术岗位上实锻炼，作为第二梯队储备人才（即关键岗位接棒人），希望能对现有各级管理人员形成强盛的冲击力，使他们能切身感觉到来自市场内部竞争和公司内部竞争的压力，不断地研究、与时俱进，用全新的看法和创新思维能力引领自己所带团队去达成集团下达的战略发展目标。

对于不愿研究、不能与时俱进，仍旧凭经验管理的领导，要让其退居二线，由第二梯队储备人才补上，绝对不能让其拖慢公司发展的步伐。

四、集团需储备人才的任职资格要求1、大专或以上学历，专业对口；2、有一定的实际工作经验和操作技能（条件优秀的应届毕业生可适当放宽）；3、具与时俱进的研究能力、创新思维能力和动手操作能力；4、必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和坚忍不拔的意志力）；5、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和定夺力）；6、持续的动力（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）；7、核心特质（对业务的热诚）。

五、储备人才的招聘计划（详见附件一《集团中短期（1-5年）人力资源招聘计划》）1、社会招聘计划2、校园招聘计划3、新聘储备人才在公司的成长计划企业总司理领导力训练、战略研修班、外训总监初级司理司理主管新员工战略研修班、胜任力、外训、岗位轮换入职4-6年入职3-5年储备高级经理培训、中高层管理技巧、胜任力、外训、岗位轮换入职2-3年储备司理培训、中层管理技巧、胜任力、岗位轮换入职6-12个月储备主管培训、专业技术、岗位轮换入职6-9个月入职培训、岗位技能对于品德、能力、业绩均非常突出者，经总经理同意可以破格晋升。

六、储备人才的造就、考核和任用计划1、培养原则保持“内部造就为主，内部引进为辅”的造就原则，并采取“滚动进出”的方式进行轮回造就。

2、培养方式A、内部轮岗1、轮岗对象及目标岗位轮换主要针对关键岗位接班人，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的接班人。

2、轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗工夫由各单元按照实践情况肯定。

3、轮岗与晋升的关系所有接班必须在轮过2个以上岗位才能晋升主管级以上干部（特聘人员除外）。

4、轮岗审批4.1企业各部门内部轮岗：由各企业自行审批——报集团行政中心备案；4.2跨企业轮岗：各企业行政部提案——集团行政中心审核----集团总经理审批。

4.3财务系统人员轮岗：由部门提案——集团行政中心审核——集团财务中心审批。

4.4专业技术干部轮岗：由部门提案——企业总经理审核——报集团行政中心审批。

5、轮岗人员管理5.1岗位轮换人员编制仍属于派出单元，轮岗期间的考核工作由新单元考核，但必须将考核结果反馈给原单元，作为绩效考核的依据。

5.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门负责人审查。

5.3轮岗结束后，绩效考核考核成绩与《薪酬管理规定》中员工职位升降考核规定挂钩。

5.4派出人员工资、奖金和保险费用由接受单位承担。

5.5食宿：轮岗人员的食宿由接受单元负责安排，用度按接受单元规定执行。

B、内部兼职1、兼职目标增强对其他企业和部门的认识和了解，提升接班人综合素质和能力。

2、适用对象关键岗位接班人。

3、兼职人员的定位兼职人员以研究、调研、议政为职责，参与兼职部门详细营业的运作过程，提供相干意见和发起，但不参与详细的决议活动，兼职人员应参加所在单元的有关集会，并承担相干工作任务，在兼职营业上接受兼职部门领导的管理。

4、兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

5、兼职形式和职务内部兼职只能采取跨企业/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

6、工作开展方式6.1兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并归入该部门工作合计划，吸收所在兼职部门负责人的考核。

同时，兼职人员工作计划应报派出部门存案。

6.2一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

7、人员管理7.1人事关系：兼职人员人事关系仍旧隶属于派出单元。

7.2审批程序：各企业行政部提案，企业总经理审核，集团行政中心审批。

7.3兼职申请审批后，统一由集团行政中心拟定专门的《派遣通知函》正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

7.4接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

C、角色扮演1、接棒人可以安排在计划接班的领导下从事助理岗位，关键岗位领导就是该接棒人的导师；2、关键岗位领导安排局部部门给接棒人管理；3、每个月至少关键岗位领导对接棒人要有两次以上对接棒野生作进行详细指导，形成记录，每月月底提交集团行政中心，否则在集团公司通报攻讦；3、关键岗位接班人甄选A、关键岗位甄选基本条件1、大专以上学历；（35周岁以上可适当放宽学历要求）；2、在公司工作一年（含）以上；3、继续6个月绩效成绩在70分（含）以上；4、无记过以上处分；5、财务审计无污点。

B、关键岗位接班人甄选关键岗位主要指公司当前或按照未来发展所需要的一些重要中级和初级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中初级岗位总数的20—30%进行评定，目前主要指公司司理级（含）以上的岗位。

一般来说，每个关键岗位接棒人有2-3人，其中两个在公司内部肯定，并告诉其自己，另外一个是不肯定的，如果公司部内部没有符合人选，可斟酌以内部招聘的形式进行储备。

C、关键岗位继任者甄选程序：1、集团行政中心按照关键岗位人才需求预测与各企业行政部沟通，发布竞聘信息；2、符合前提的人员自荐或领导推荐，将报名或提名信息发送到企业行政部司理处，行政部司理统一将信息提交集团行政中心。

3、XXX、集团行政中心组织对报名或提名人员进行360度测评，并将360度测评结果进行备案。

4、集团行政中心根据提名人绩效成绩、360度测评成绩、岗位任职资格要求按不超过1:5的比例初步筛选确定后候选人名单；5、集团行政中心按照关键岗位的性质，和相干人员肯定好评判指标和定评判人员；6、集团行政中心与评判人员组织竞聘，竞聘主要接纳无领导小组讨论、结构化面试的方法根据该岗位的素质模型考察员工的潜力；7、集团行政中心对竞聘前30%的人员的归入公司人才库，按照绩效成绩与竞聘结果择优选择一到两名候选人作为关键岗位接棒人。

8、集团总经理对接班人进行面试，纳入接班人人才库。

7、对司理级（含）以上干部造就接棒人的考核1、考核标准：集团及各企业经理级（含）以上干部每年必须为公司培养1-2名同等职位合格接班人，以集团行政中心考核为准。

2、奖惩规定：2.1奖励：对按集团要求造就或超额造就出了合格接棒人的干部，结合其工作业绩状况对其进行亚晋升、加薪、派发奖金及他奖励。

2.2惩诫：对不共同集团要求进行接棒人造就或造就接棒人数理及质量不达标的干部，对其给予不晋升、不加薪、不派发奖金及其他奖励的惩诫；对恶意不共同的干部，集团将给予其降职、降薪、重新调整工作岗位的惩诫。

以上工作发起还有很多不成熟、不完善和局限性的地方，敬请总司理多多指正。