施耐德电气—170年的历史1836年至今，施耐德电气从Le Creusot 的一家钢铁制造厂到如今成为自动化及能源管理的领导者的每一个历史阶段。
在170年中的艰难历程中，施耐德通过制定一系列重大的战略选择成功应对了许多的挑战。
过去几年的增长过程中公司通过控股或收购行业中的优势互补的企业进一步在电力领域扩张。
旗下拥有3个国际品牌：梅日梅兰（Merlin Gerin）、美商实快（Square D）、TE电气（Telemecanique）,施耐德电气是全球配电、工业控制和自动化设备制造商的领头羊之一。
1836-1870 —钢铁大师1836：克鲁索工厂成立1836年，Adolphe Schneider和Eugène Schneider 两兄弟接管了克鲁索矿山以及锻造和铸造厂，获得了参与工业革命大冒险的机会。
此时他们的主要业务为钢铁，重工业，铁路建设，轮船制造。
1840-1870 : 30年的光辉岁月施耐德兄弟在19世纪惊人的一轮工业增长中获益颇丰同时通过智能化科技的选择和建立强有力的关系网发展事业。
为持续彰显他作为一个开明总经理的使命。
Eugène Schneider 设立一个“员工计划”以创建一个工厂的员工家庭社区。
1870年的烦扰对于施耐德，1870年是上一个纪元的终结。
因第二帝国的衰落导致的大动荡以及激烈的罢工使得公司成功的光辉形象蒙上了一层阴影。
1870-1918 —进军国际市场技术上的突破和充满活力的商业Eugène Schneider的儿子Henri Schneider 从1870年的事情中意识到钢铁在军事运用中的巨大优势。
1860-70年代新工艺的引进使得能够以更低的成本生产出更加优质的钢材。
施耐德在钢铁生产工艺上的不断创新并迅速成为欧洲军工和基础设施制造的领导者。
国际雄心在世纪之交，Eugène II开始在很多国家投资采矿业，钢铁，电力。
公司大部分的出口来源于其在武器制造商的成功。
在第一次世界大战前夕，施耐德勇于接受挑战，于1870生产出能够与KRUPP匹敌的加农炮。
1918-1944 —一个充满了不确定的时期战后的激情岁月在1918年法国的胜利中扮演了重要角色后，施耐德必须进行重组以应对和平时期的经济形态。
在战后重建的这段时间，施耐德利用在电力，钢铁和水泥行业的扩张进入了人们的日常生活中。
施耐德目前的主要三个品牌也是在这个时期内创办的：梅日梅兰，TE电气，美商实快。
在德国和东欧取得重大突破一战后，施耐德开始在德国和东欧开展业务。
和SKODA的合作是这一战略的要点。
黑暗时期10年后，德国势力的重新崛起严重威胁到施耐德在东欧的附属机构且一些密切的关系也因此而被毁坏。
与此同时，1930年代的大萧条和法国阵线政府的到来对公司征收了非常重的税收。
从1940-1944年，德国的占领将施耐德推入了一个极其艰难的困境，此时施耐德的口号是“忍受但抵制”1944-1960 —新纪元重建与重生法国一经解放，施耐德不得不开始又一次应对复苏，但是这一次，整个国家需要重建。
公司的新任CEO Charles Schneider，逐步的放弃武器制造转而重点关注平民需求。
1949年的深入改革为施耐德进入现代世界做了基础准备。
国民经济的领导者Charles Schneider 想要公司能够朝着“规模化、现代化、规范化”前进。
他将这一口号贯彻于所有的业务，无论是从建筑和钢铁到电力，核能，还是并购与出口的战略。
Charles Schneider 的政策迎来了巨大的成功，并且在1959年戴高乐将军对外宣称施耐德是“国民经济的领导者”阴云密布不幸的是，这些显著的优势后潜伏着许多弱点（危机）在不久后引来了严重的后果：低廉的股本回报率，被大量投资拖累的微薄利润，下降的重型基础设施建设需求。
此外，执行团队吝于在研究上投入，害怕创新，并拒绝反思自身的管理方式。
1960-1981 —帝国的崩塌接班Charles Schneider 在1960年突然辞世使得接班问题变得异常棘手，在此期间，由于钢铁制造和造船等主要主营业务的衰落使公司陷入瘫痪。
Empain家族于1969年掌控该集团，从而带来了转机Empain时代然而，身为新生的Empain-Schneider 集团的领导者， Edouard-Jean Empain男爵的管理方式更像是一系列的投资组合，急功近利只追求短期利益。
传统的产业部门陷入更深的衰退中。
Edouard-Jean Empain 男爵的多元化经营方式也没有收到预期的效果。
Edouard-JeanEmpain男爵更加侧重于保持原有业务现状，而不是深入发展，他缺乏可以让公司满怀信心面对未来挑战的战略眼光。
萧条与失望Edouard-Jean Empain男爵的多元化经营使得所有精心策划的发展计划都败下阵来。
尽管尽管Spie-Batignolles在建筑与土木工程方面业绩颇佳，但是炼钢业的危机却使公司本雪上加霜。
诸如此类的挫折，尤其是克鲁佐-罗瓦尔（Creusot-Loire）公司的问题，致使集团不仅未能发展，反而遭到削弱。
随着梅兰日兰的逐渐加盟，Jeumont-Schneider给公司带来了复苏的希望。
1968年创建于美国的莫迪康（Modicon）公司在1996成为施耐德的一员。
1981-2000 —登山新的高峰与过去的决裂Didier Pineau-Valencienne 于1981年上任之后，便开始了公司的理性建设，放弃那些非战略性或者亏损的业务。
为寻求下滑业务的解决方案，诸如：钢铁制造，轮船制造等导致Creusot-Loire陷入严重危机的业务，多次与法国政府进行协商。
新征程通过吸纳新股东，精简机构，巩固其经济基础，施耐德在80年代开始新的部署。
Didier Pineau-Valencienne于1986年毅然决定吸纳梅兰日兰加入集团，继而推行雄心收购战略，结果先后在1988年和1991年兼并了TE电器和美商实快.放弃Spie Batignolles之后，公司于1996年重新专注于电气产业。
一个濒临倒闭的公司在短短十年之内就转变为配电、自动化控制领域世界级设备制造商。
突破极限为突出自己在电气领域的专长，公司于1999年改名为“施耐德电气”。
与此同时，为重新扩大公司的生产与服务范围，跨越地理与文化的局限，公司实施了一项名为施耐德“2000+”的宏伟计划，以支持更快、更具竞争力的增长战略。
如今，公司的全部精力都集中在几项关键的改进举措上，例如加快收购与自身增长，优先发展电子商务战略，将生产线扩大到最终低压配电与智能构建声像数据（VDI）网络，并且每年开发十几项新的产品系列。
自1999年1月亨利•拉贺曼（Henri Lachmann）担任董事长以来，施耐德在他的领导下迎接挑战，加快发展，改善公司业务流程，提高经营效率。
2000-2005 —建设一个新的电气世界施耐德电气于2001年初公开发布友好要约，希望以股权交易的形式买下Legrand公司，这是一项拟订的合并计划。
要约在2001年7月到期时，公司已经掌握Legrand 98%的股权。
然而，欧洲委员会在2001年8月宣布，该项合并不符合共同市场规则。
结果，施耐德电气在2002年1月与Legrand公司分立。
施耐德电气在年底将其股份卖给了KKR-Wendel投资集团。
2002年开始推行旨在创造新电气世界“NEW2004”计划。
这项的鼓舞人心的伟大计划强调发展与效率，从2002年开始实施直到2004年结束。
施耐德电气的目标是，在提高质量的同时，推行一条标新立异的战略，力争在世界上自动化与电气管理方面独领风骚。
公司推行全面联合、收购与合伙战略，从而优化产品开发，扩大其地域覆盖面，尤其是在亚洲。
同年，还设立了“可持续发展”专项管理部门，创立了《我们的责任原则》专刊。
2003年6月，施耐德电气成功收购瑞典TAC公司，开始在全球建筑自动化市场上扮演主要角色。
同年8月，施耐德电气与终端配线设备领军企业奇胜（Clipsal）工业（集团）有限公司成立了五五开的合资企业，在亚洲制造并销售终端配线设备。
2004年，公司购进MGE （梅兰电子）UPS Systems所有已发行的股票，从而成为世界第三大高利用率能源解决方案公司。
集团的视野通过其它收购或技术合作得到了拓展。
这包括瑞典Ilevo公司（使用PLC技术进行高速数据传输的基础设施）、美国Hyde Park电子公司（超声传感技术）以及美国Leviton公司（VDI 基础设施的电气与电子布线系统）。
公司对管理团队进行了机构调整，以使其更快的执行有效计划。
赵国华（Jean-Pascal Tricoire）被任命为首席营运官，负责促进协作，加快发展，在增加非法国籍经理的同时，使各运营部门之间更加平衡地运作。
2004年，公司开始推行有针对性的扩张战略，先后收购了旭电公司（Solectron）旗下的Kavlico公司（位于加州的大型传感技术企业）以及美国Andover Control公司（致力于楼宇自动化与安防专业解决方案）。
通过兼并TAC和Andover Control公司，以及收购美国AbacusEngineeredSystems公司，施耐德电气已经成为楼宇管理、安防及能源管理方面的领先者。
收购法国Dinel公司以后，施耐德扩大了其在重复性机器传感器与矫正器方面的影响。
后来，施耐德电气将其在VA Technologie AG股份出卖了40%。
2005新年伊始，施耐德电气开始推行一个名为“new2”的新企业计划。
“new2”计划以“NEW2004”计划的成就为起点，旨在推进变革。
新计划执行公司的承诺，强调增长、效率和人员，使施耐德电气在今后四年内从优秀走向杰出。