3
狭义生产管理 是指以生产过程为对象的管理，即对企业生产技
术的准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具 体活动过程的管理。
主要生产管理包括：生产计划和生产作业计划的 编制、生产过程的组织以及生产过程的控制等内容。
本章主要讲狭义的生产管理流程
4
本章所涉及的流程
生产计划、生产作业计划编制流程 生产过程组织、控制流程
ATP＝某时段计划产出量（含计划接受量）－下一次出现 计划产出量之前各时段合同量之和
18
时区与时 界
起点
需求时界
计划时界
计划期
时区 时段
1
2
3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
跨度
总装提前期
累计提前期 (加工/采购)
累计提前期以外
需求依据
合同
合同与预测取舍
• 二者之大值 •仅合同
第一张工单A ：180PCS 第二张工单B ：60PCS
第一张采单C ：320PCS 第二张采单D ：30PCS
第三张采单E ：0PCS
24
实例：考虑进提前期（LT）和质检（QC）
A LT=3天 QC=1天
LT=5 QC=2 LT=3 QC=2
B(1) D(3)
C(2) LT=5 QC=1
E(3) LT=5 QC=1
例如：
A(1)
B(1)
C(2)
D(3) E(3)
有一张订单A 要求 25日要出货,200PCS
一 二三 四 五 六 日 12 34 56 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
A库存 20PCS, B库存 50PCS E库存 200PCS B 预计完工 70 PCS, C 已请购40PCS，D预计进货150 PCS
20
20
20
20
20
10
20
20
20
20
10
10
提前期=2 批量=40 现有量=50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
20
20
20
20
10
10
40
40
50 30 30 10 10 30 30 10 10 0 0 30
10
10
40
4207
40
40
00C1HEN.039
MRP 管理思想 ——供需平衡
2
5
10
10
计划投入量
10
10
10
注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量
16
2 净需求考虑了补充安全库存量
主生产计划（MPS） 报表
物 料 号： 100000 物料名称： X
提 前 期： 1 周
现有库存量 ： 8
安全库存量: 批 量： 批量增量：
计划日期： 2000/01/31
5
生产计划
是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在 计划期应达到的产品品种、质量和产量生产任务的计划和 对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或 某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以 及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排 问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
5
计划员： CS
10
需求时界： 3
6
计划时界： 8
需求时界内 需求时界外 时 段
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 当期 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
预按测量合同量 5 5 5 5 5 5 5 按5预测5 /合5 同大5 者
采单C ：19日工单A开工(需求日18日)，预计17日采购入库，11日采购 320PC 工单B ：19日工单A开工(需求日18日)，预计16日完工，10日预计开工 60PC 采单D ：预计9日需求，预计6日采购入库， 3日采购 30PC
25
有一张订单A要求 25日要出货，100PCS
一 二 三 四 五 六日
有一张订单A 要求 25日要出货，200PCS
一 二三 四 五 六 日 12 34 56 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
工单A：需求日为24日，扣除(QC)天，预计23日完工，前置天数3天， 21日为假日，故19日预计开工 180PC
1
2 3 4 5 6 7 LT=5
8
9 10 11 12 13 14 QC=2
15 16 17 18 19 20 21 LT=3
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
QC=2
A LT=3天 QC=1天
B(1)
D(3)
C(1)
E(3)
LT=5 QC=1
LT=5 QC=1
A 库存=30PCS,安全存量=20PCS , B库存 60PCS B安全存量=10PCS E库存200PCS B 预计20日完工 70 PCS, E 预计5日采购进货100 PCS
6
生产作业计划
是生产计划的具体执行计划，它保证产品生产过程各阶 段、各环节、各工序之间在期量上的协调与衔接，使企业 实现有节奏的均衡生产。
7
生产组织
指生产过程的组织，主要是解决产品生产过程各阶 段、各环节、各个工序在时间上和空间的协调衔接， 即生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。
生产控制
是围绕着完成生产计划任务所进行的各种检查、监 督、调整等工作。其作用在于完善生产组织，实现 生产计划、提高产品质量，降低生产消耗和生产成 本。
22
MRP 回答了 4 个制造业的主要问题
问 1 生产什么？
答 1 主生产计划（MPS）
2 用到什么？
2 产品信息，物料清单（BOM）
3 已有什么？
3 库存信息，物料可用量
4 还缺什么？何时定货？ 4 建议的加工及采购计划
（量）
(期)
制造业的通用公式 （生产什么 用到什么） － 已有什么 ＝ 还缺什么 23
20
结构层次 0
10000
方桌 销X售件
件 1.0
独立需求件 相关需求件
产品结构树
销
11000
12000
13000
产
1
桌面生产A件
桌腿 生B产件
采购E件 螺钉 胶 油漆
件 1.0
件 4.0
套 1.0
供
11100
11200
2
面 生产C件 框 生D产件
件 1.0
件 4.0
12100
采购R件 方木2
m3 0.2
车间
采购作业 车间作业
执 行
应
供应
控
付 帐
成本会计
制
12
成本 层
业绩评价
主生产计划制订流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡
NO
YES
MPS确认
13
粗 能 力 计 划 (Rough-cut Capacity Planning ， 简称RCCP)
粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而 产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对 设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量 要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主 要通过粗能力计划进行校验。
16 10
10
62
1
4
35
17
8
可供销售量
出现的原因 由于按设定的批量投产，并补足了安全库存，计划产出量
经常会出现大于净需求的情况；若预测值大于合同量，毛需 求取预测值，也会出现产出大于实际合同需求的情况。 概念：
在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现 计划产出量之前各个时段合同量之和的数量，是一种多余的 库存，可以随时向客户出售，这部分数量称之为可供销售量 （availableb to prmise，ATP）
应 收 帐总 帐财务 Nhomakorabea销售与运作计划
基础数据
经营规划 销售规划
领导
资源清单
产品规划
资源需求计划
合同预测 销售
潜在客户
可行？
市场
客户信息
成本中心 会计科目
主生产计划 粗能力计划
可行？
计划
库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
物料需求计划
能力需求计划
技术
生产
可行？
决 物料系统 策 层
宏
观
计 划 层
微
观
供应商信息
15
需求计算
物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周
现有库存量： 8
安全库存量： 5
批
量：10
时段
当期 6/10 6/17 6/24 7/01 7/08 7/15
毛需求 计划接收量
12 8 10 (10)
576
(10)
(10)
预计库存量 8
6
8
8 13
6 10
净需求 8 + 610- -81=2-22 7 计划产出量 2 + 5 = 7 10
• 二者之和
•仅预测
预测
定单状况
下达
下达及确认
计划
计划变动 难易
难、代价极大
系统不能自动更改 人工干预
改动代价大
系统自动更改
计划变动 审批权
临时需求