人才为公司战略、企业发展提供必要的支持
CONTENTS
公司未来：成为行业标杆，全国排名TOP10
公司现状：类型单一，模式单一
管理类型单一
目前在管项目多以住宅物业为主， 商业、公众类物业项目少
商业模式单一
商业模式还是以传统的物业基础 服务为主，增值服务、多元经营
项目缺乏
规模化发展
大力拓展市场，物业类型多样性， 主攻商业及公众物业项目
多元经营
实行多元经营，跨业合作，以背 后庞大的客户资源为基础
类别
人员情况 企业规模
经营情况
股权结构
CBRE
全球29000人
长城物业
3600人（外包人数4200人）
万科物业
13000人
财富500强以及标准普尔500 强企业 、中国大陆13家核 心机构，业务遍及60城市。
$51亿
14区域子公司，15家分公司。110 个项目，管理面积2600万平米。成 立电梯、停车场、智能化3家专业 公司
管理层
可复制群体 品质可保障
标准化建设、企业文化
解决群体的 可复制性及“关键岗位”竞争力
中高层： 1、资源投入重点 2、自聘、内部培养为 主
高层 管理者
中层管理者
专客监
业服管
执行层（基层
人 人 人 ——复制）
员员员
解决方案： 自聘：综合管理与监
管人员、客服岗位、 安全、技术重点岗位 （岗位细分管理）
总部
行政 事务 部
人力 资源 部
培训 部
财务 部
规划 发展 部
市场 拓展 部
物业 类
品质 管理 部
行政事 人力资 市场营 财务稽 务部 源部 销部 核部
规划发 展部
投资管 理部
物业管 理部
咨询部
服务实践中心、服务创新中心
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
工程 安全
保洁 园艺
专业公司
大部分外包
资产管理、物业设施及项目 外接项目较多。针对商用、住宅， 管理、评估与估值、租售的 有“睿商”、“睿家”子品牌 战略顾问及实施、企业服务、 投资管理、研究与策略顾问 等
万科地产开发的主流住宅客户
经营中心、区域拓展中心、利润中心
区域子公司
战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心
500 0
接管面积(万平方米） 接管项目（个）
84 1265
105 1562
146 2352
2006
2007
2008
183 3041
2009
209 3667
2010
250 200 150 100 50 0
职务
经理 副经理 助理经理
人数
157 58 99
管理面积及项目发展情况
1年就绪
人数 百分比
65
41.40%
2008年营业收入3.96亿（不含地产 开发业务），利润2818多万
18家分公司，159个项目，管理 面积2591.5万平米。保洁、绿 化外包。
2008年营业收入11.5亿，利润 8500多万
美国纽约交易所上市
通过工会控股，由职能部门骨干及 无 一线项目经理及以上人员等150人 持股55.8%
从事业务
高层 管理 者
44
中层管理者、职能支持
700
基层员工12288
安全类员工 6714
1
管理
16
279
专业
（153）
Eg:一般制造业
1 4
200
人工费用构成
工资 住房公积金 人员招聘费
10%111%00%%%% 5%
15% 67%
奖金及过节费 辞退福利 工会经费
职工福利 补贴及津贴 职工教育费
33 %
社会保险费 培训费用
人员自聘：
1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力 2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本 3、规范运作下的高附加人工成本（福利） 4、员工辞退、维权等风险成本的增加 5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
资料来源：长城物业集团
综合 客服 行政
统
统
统 一 统 一扩
一 企 一 经张
理 业 流 营渗
念 识 程 管透
别
理
战略发展部
万科集团物 业事业部
运营管理部
业务支持部
共享服务与 外包中心
人力资源中心
财务管理中心
万科集团财务 管理部
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
14
24.14%
19
19.19%
2-3年就绪
人数 百分比
83
52.87%
25
43.10%
26
26.26%
梯队完善
人数 百分比
44
Байду номын сангаас28.03%
11
18.97%
12
12.12%
项目经理能力与未来需要仍有较大差距
助理经理以上人员学历构成 29, 10% ,6,0%2%
127, 43%
130, 45%
经理级学历构成 研究生 本科及相当本科 大专及相当大专 大专以下
CONTENTS
客户满意为中心
客户满意度95%及 以上行业排名前十
核心战略
最具竞争优势 品牌知名度提升 具品牌影响力 综合实力行业排 名前50
关键岗位
1、安全类岗位 2、基础客户服务岗位 3、公共设施维护岗位 4、环境、绿化等外包岗位
解决策略
1、流程标准化建设; 2、企业文化建设
物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略
客服
保洁
技术
（外包）
项目3
项目4
安全
人事
财务
项目5 信息资料 行政后勤
根据战略进行产业链内的战略调整
并购 战略伙伴 整合
外包
高层
中层
基层 （管理、专业）
自聘 内培
专业公司
住宅业务人力资源特点
类别
劳动密集 服务
物业 物业趋势
人力资源特征
1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低 2、强调基层员工的可复制性 3、低用工成本 4、客户需求多样化、变化快 5、服务与地域文化有较强的关联度 6、佣金制 7、物业服务费受政府管制 8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场 11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
物业项目经理
专业知识
管理技能
管理资质
管理背景
物业管理法规
团队管理
客户服务
年龄
业务督导标准
客户管理
品质意识
学历
基础业务知识
业务管理
团队建设
司龄
财务管理
问题解决
经营能力 优质客服能力
危机处理 关系维护 压力管理
物业项目经理资质模型框架
CONTENTS
基层人员策略及实施计划
添 加 标
实 施
题
基层员工
安全保洁绿化
最大最优秀
公司战略
未来人才战略
行业标杆
人才策略
关键岗位 关键人才策略
规模化
资产规模化 管理面积规模化
核心理念
转型升级
以客户满 意为中心
以经济效 益为中心
最具竞争 优势
企业文化
有深厚的文化积淀
科技创新 多元经营
客户满意度95%及 以上
公司利润持续增长 公司运营稳定
品牌知名度提升 具品牌影响力 行业排名前50