万科地产开发的主流住宅客户
行业内不同业态人力资源架构及特点
CBRE
华北区域公司25
总经理 1
管理层兼具具体职责： 1、业务市场拓展
总监
总监
2、提供顾问服务 3、提供技术支持
总监
总监
4、进行节能创新
人才引进
1、校企合作 管理联盟 2、国际行业 协会合作
市场推广3
财务、人事、 行政综合9
管理层10人
文秘3
物业
8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场
物业趋势
11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科物业未来业务依然需要讨论
？
Future
城市综合体
1-3Y
城花
四季
金色
高端
NOW
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点
引进策略 • 跨行业引进，保持 一定比例内 • 与地产公司的人才 互换
最具竞争优势 主营业务市场化
关键岗位 1、一线公司管理层 2、服务中心经理
客户服务优质化
关键岗位 1、一线公司职能层 2、服务中心经理
解决策略 1、经营导向； 2、项目经理经营意识及行动
解决策略 1、针对不同层次业主不 同策略划分； 2、项目经理执行、影响 力
基于三年战略的人员现状及特点
物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略
经营中心、区域拓展中心、利润中心
区域子公司
战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心
总部
行政 事务 部
人力 资源 部
培训 部
财务 部
规划 发展 部
市场 拓展 部
物业 类
品质 管理 部
行政事 务部
人力资 源部
市场营 销部
财务稽 核部
规划发 展部
投资管 理部
物业管 理部
咨询部
服务实践中心、服务创新中心
2007
2008
2009
2010
管理面积及项目发展情况
职务 经理 副经理 助理经理 人数 157 58 99 1年就绪 人数 百分比 65 41.40% 14 24.14% 19 19.19% 2-3年就绪 人数 百分比 83 52.87% 25 43.10% 26 26.26% 梯队完善 人数 百分比 44 28.03% 11 18.97% 12 12.12%
Eg:制造业
高层 管理者 44
1 1
管理
中层管理者、职能支持 700 基层员工12288
安全类员工 6714
4
16
200
专业 279 （153）
基于三年战略的人员现状及特点
万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。
人工费用构成
, 润利净营经年8 0 0 2 %8 , 85.453,307,68
V会议盘点情况
不同层级人力资源战略
项目经理能力与未来需要仍有较大差距
助理经理以上人员学历构成 29, 10% ,6, 2% 0% 130, 45% 127, 43% 经理级学历构成 研究生 本科及相当本科 大专及相当大专 大专以下
经营能力 优质客服能力
分层级人员策略及实施计划
基层人员策略及实施计划
财务管理中心
战略发展部
运营管理部
业务支持部
人力资源中心
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
客服
保洁 （外包）
技术
安全
人事
财务
信息资料
行政后勤
行业内不同业态人力资源架构及特点
两家公司根据战略进行产业链内的战略调整
高层
并购 中层 战略伙伴 整合 内培
万科物业
18家分公司，159个项目，管理 面积2591.5万平米。保洁、绿 化外包。 2008年营业收入11.5亿，利润 8500多万 无
企业规模
经营情况 美国纽约交易所上市 股权结构
从事业务
资产管理、物业设施及项目 外接项目较多。针对商用、住宅， 有“睿商”、“睿家”子品牌 管理、评估与估值、租售的 战略顾问及实施、企业服务、 投资管理、研究与策略顾问 等
导师制
在职培训
校园招聘培养
…… 优才培养
13.8.21 32
分层级人员策略及实施计划
基于项目经理能力及经验清单的培训策略：
潜力人员评估
个性化的人才培养
第一负责 人优才计划 SMO
高层优才计划 NMO
NEO(NP)
中层优才计划
培训体系
CDP体系
分层级人员策略及实施计划
高层人员策略及实施计划
培养策略 • 跨文化管理：本部工作经 验、异地工作经验 • HPMBA、外部学习 • 非第一负责人的导师制
质量
能力补充
基于专业公司或外部机构合作的中层能力补充——（Cooperation）
13.8.21 30
分层级人员策略及实施计划
高层管理 优才 计划
资深经理培养
校园招聘 管理培训生
中层经理、骨干团队
社会招聘
优才 计划
13.8.21 31
分层级人员策略及实施计划
基于任职经历清单的培养策略：
新经理培训
4 基于目标战略的人力资源策略
行业内不同业态人力资源架构及特点
对未来业务设想
中 国 最 大 最 优 秀 的 物 业 服 务 提 供 商
住宅基础服务
多元化房地产服务
行业内不同业态人力资源架构及特点
各类型公司占据物业市场情况
其它本土物业管 理公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
类别
人员情况
CBRE
二级
一级
13.8.21 25
分层级人员策略及实施计划
岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足
安全—功能需求
安心—情感需求
工作范围与独立性
环境危险性
形象
亲和力 体力劳动强度 持证要求
客户沟通
灵活应变能力 脑力劳动强度 知识/技能要求
13.8.21 26
分层级人员策略及实施计划
性别搭配
招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元化。
引进：校企合作的引进方式
实施计划
数量 基于资质模型的人员选拔、引进——资质模型（Competency Model） 基于任职经历的人才培养——任职经历清单（PM Experience List） 基于个人差异的个性化培养——个人发展计划（PDP）
万科物业人力资源规划
2009.08.07
行业特点
+
1、最大 2、最优秀
思路
未来人才策略
公司战略
1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势
人力资源现状
核心人力资源层阶
人才策略
关键岗位
关键人才策略
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点
2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划
4 基于目标战略的人力资源策略
13.8.21 24
分层级人员策略及实施计划
基层员工管理策略： 有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜
基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源
岗位 类型 三级 对应岗位名称 控制中心岗； 混合型大门岗； 车辆出入口岗、救生员岗 电瓶车驾驶员岗 行人大门岗 大堂岗 楼外巡逻岗 停车场管理岗 销售大厅岗 样板房岗 楼内巡逻岗 园区内固定岗（地段岗） 工地看护岗
（相当中级）
依据岗位价值的薪酬体系
岗位认证
二级
岗位认证
一级
上岗必备
分层级人员策略及实施计划
专业人员策略及实施计划
专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力） 优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理） 专业监管人才 （安全、环境类） 专业体系
技能提升： 专业公司成立 保有：专业体系配套薪酬体系 培训： 利用学校资源 利用专业协会资源 利用外部资源，例APCSC
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
统 一 理 念
工程 安全 保洁 园艺 综合 客服 行政
统 一 企 业 识 别
统 一 流 程
统 一 经 营 管 理
扩 张 渗 透
专业公司
大部分外包
资料来源：长城物业集团
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科集团物 业事业部
共享服务与 外包中心
万科集团财务 管理部
基于三年战略的人员现状及特点
预计2009年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道。 截止2009年6月底，在管面积 2591.9万㎡；在管项目159个。
面积较2008年末同比增长 10% ；项目数同比增长9%。
人员总数下降7.5%。
2.6% -7.5%
基于三年战略的人员现状及特点
人员增长情况一览 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 13522 13874 10755 8005 4060 4618 5760 9038 系列1
2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划
4 基于目标战略的人力资源策略
基于三年战略的人员现状及特点
基于三年业务发展规划
最让客户安心 基础业务保障化
关键岗位 1、安全类岗位 2、基础客户服务岗位 3、公共设施维护岗位 4、环境、绿化等外包岗位 解决策略 1、流程标准化建设; 2、企业文化建设