管理彼得·圣吉的学习型组织定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。
当今管理者所面临的最大挑战是变化。
正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。
”建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
计划计划与决策的关系区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
目标管理定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。
基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理实施过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实施奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环优点：目标管理有助于组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理启发了自觉性调动了职工的主动性积极性创造性具有激励最用；目标管理促进了意见交流和相互了解改善了人际关系。
缺点：目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化；目标管理的人际假设不一定存在；目标商定可能增加管理成本；有时奖惩不一定都能和目标成果相配合也很难保证公平性从而削弱了目标管理的效果；存在不灵活的危险滚动计划法定义：滚定计划法是一种定期修订未来的方法。
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐渐向前推移使短期计划、中期计划有机地结合起来。
优点计划更加切合实际并且使战略计划的实施更加切合实际；时长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；大大加强了计划的弹性网络计划技术优点该技术能清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务关系的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价到达目标的可能性；便于组织和控制；易于操作并具有广泛的应用范围适用于各行各业以及各种任务。
组织组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：组织纵向结构设计的结果是决策的层级化。
即确定了由上到下的指挥连以及链上每一级的职责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及部门间的工作关系。
组织部门化的基本形式·职能部门化定义：就是按照基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求能够充分有效地发挥员工的才能调动员工的积极性；简化了培训，强化了控制，避免了重复，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合，部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“对面手”式的人才成长适用：品种单一、规模较小的企业·产品或服务部门化定义：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
优点：各部门专注于产品的经营并且充分合理地利用专有资产，提高专业化生产的效率水平，这有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品和服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向这势必会影响到企业总部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本适用：企业具有一定的规模·地域部门化定义：是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动继而设置管理部门管理其业务活动优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员既可以缓解当地的就业压力争取宽松的经营环境，也可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时还减少了许多外派成本也减少了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制；各地区可能会因存在只能机构设置重叠而导致管理成本过高适用：需要跨地区，开拓外部市场的大型企业·顾客部门化定义：就是根据目标顾客的不要利益需求划分组织的业务活动优点：企业可以通过设置不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构不合理，影响对顾客需求的满足。
·流程部门化定义：按照工作或者业务流程来组织业务活动。
优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，容易在组织内形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应缺点：部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。
适用：人员、材料、设备比较集中会业务流程连续是实现流程部门化的基础。
（发电厂）·矩阵型结构定义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向的管理项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
·动态网络图结构定义：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销的业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
典型的组织结构·直线制·职能制·直线职能制定义：指在组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的二维管理组织。
优点：权利高度集中，便于统一调配人财物等资源；各部门和各类人员实行专业化分工，职责清楚，有利于强化专业管理提高办事效率缺点：不同直线部门和职能部门间的目标不宜统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；高度的专业化分工，使各职能部门只考虑本部门的工作，容易造成本位主义，出现摩擦和内耗；各部门之间信息沟通少横向协作差，信息传递路线长，造成组织的适应性差；职能管理人员只重视与其相关的专业领域因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才。
·事业部制（集中决策，分散经营）定义：企业按产品、地区或经营部门分别设立若干各事业部，从产品设计直到产品营销全部由事业部负责，各事业部实行独立经营、单独核算。
高层管理者只保留人事决策、财务控制以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。
优点：提高了管理的灵活性和适应性，发挥了事业部的主动性和积极性；有利于高层管理者摆脱日常行政工作集中精力做好有关企业大政方针的决策；各事业部在公司内外彼此之间开展竞争，比较成绩优劣，从而可以克服组织的僵化和官僚化；有助于培养“多面手”式的高层管理人才缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难相互支援较差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向。
·矩阵制（打破了统一指挥原则，具有多重指挥线）定义：是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
优点：将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况解决问题；具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化保持高度的适应性；把不同部门具有不同专长的专业人员组织在一起有利于相互启发集思广益攻克各种复杂的技术问题，它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性缺点：在资源管理方面存在复杂性；稳定性差；双重领导权责不清·委员会制优点：最大的优点集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种智能；如果实临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性缺点：决策速度慢；可能存在决策的折中性；集体决策责任不清·动态网络型结构定义：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销的业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；建立在当今发达的信息网络基础上的组织合作，组织结构简单、精炼、效率高；其在运行过程中运用并行工程、串行工程来分解和安排各个参与组织的工作；它在技术上占有优势缺点：可控性太差；外部合作都是临时的，如果网络中的某一个合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险；项目都是临时的员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚程度也比较低组织的层级化扁平式组织结构优点：由于管理层级比较小，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；控制不呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；下属缺少更多的提升机会锥型式的组织结构优点：由于管理层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接；同是时为下属提高更多的提升机会缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大；增加了高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性影响管理幅度的因素管理者和被管理者的工作能力；工作内容；工作条件；工作环境工作能力：工作内容和性质包括：主管所处的管理层级；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性工作环境：环境越不稳定各层主管人员的管理幅度越受到限制影响分权程度的因素组织规模的大小；政策的一致性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段授权的原则：重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则组织设计的原则：专业化分工的原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则；适当授权原则部门化的原则：因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协助的原则；精简高效的部门设计原则人力资源管理在选择招聘方式时应注意的问题所需选聘人才的层次，高层次管理人才选拔应内部优先；企业经营环境的特点，外部环境剧烈变化时宜从外部选聘适合的人才；企业所处的发展阶段，处在成长期由于发展速度较快仅依靠内部选拔和培养无法跟上企业的发展应从外部选聘，处在成长后期与成熟期，企业积累了优秀的人力资源，内部选聘更好；企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要，企业战略不变时内部提升可以保证企业文化的传承；战略需要调整时宜从外部选聘绩效评估作用：绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；绩效评估为组织发展提供了重要的支持；绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据程序：确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果交流考评意见；根据考评结论将绩效评估的结论备案组织文化的塑造途径确定正确的组织价值观；强化员工的认同感；提炼定格；巩固落实在发展中不断丰富和完善领导领导与管理的关系领导的定义以及作用领导权力的来源领导的类型领导理论（领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论）密歇根大学的研究①密歇根大学的研究由李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化②结果发现两种不同的领导方式：工作导向型的领导行为，这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估，下属只是实现目标或任务绩效的工具而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心；员工导向型领导方式，这种领导者变现为关心员工并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系，他们关系员工的需要、晋级和职业生涯的发展。