企业操盘手——一切为了解放老板主讲：贾长松企业定位的问题可盈服饰简爱诺品牌（45-50岁）高贵典雅，商务女装（全世界还没有专业的商务女装品牌）企业定位：中国商务女装第一品牌衣服最终会走向订制。

客户定位的问题永乐学校——升学率年年第一，目前问题是教学质量好，所以坏孩子都被送来学习了客户分类——学会拒绝一些风险客户和无效客户，开发我们的有效客户。

产品功能定位广州新辰科技——酵素Eg：黄振龙PK王老吉。

黄振龙功能太多——小加盟店；王老吉功能也多，砍掉——怕上火喝王老吉。

业务如何弄清楚？把产品列出来→产品分类→客户分析→市场与进程→人才储备→营销方法→系统支持（内训系统···）人才就是金钱，没有人就培养不了干部，没有干部就招不来人，然后形成恶性循环。

如何做企业的战略目标？很多公司只做销售额目标或者利润目标，这是错的，应该要按系统的步骤去做。

企业战略目标包括：（1）、利润目标A、销售收入目标（用来考核销售总监）销售目标——1、销售额3个亿；2、预收款8000万；3、呆帐率（低于10%以下）；4、新产品销售额1.2亿成本目标——1、生产成本率低于22%；2、工资（含提成）销售额比低于20%；→考核总经理，目的限制随便增加工作人员3、房租低于150万；4、税金低于5.5%以下；5、预算误差率低于5%；6、人均销售额高于200万；7、销售成本率低于10%。

销售额的目标怎么合理制定？——指定方式一、正推法——公司的已有产品正常增长率+公司新产品预测增长率（参照同质化产品）+公司新市场销售增长率（参照过去新市场增长率）+新事业部产品预测增长率+增加人力资源所带来的业绩增长预测Eg：已有产品：组织系统班-2个亿，预计按30%增长，则为2.6个亿；新产品：业务系统班、招商系统班（含销售人数、产品增长能力），为9440万+5660万，即1.5个亿新市场：开5家新公司，每家50万/月计算，3000万增加人力资源：每家公司由50人→100人，业绩增长率预测为30%。

则预测增加3000-4000万，累积：4.8个亿二、倒推法——前提：公司已制定被迫的战略性目标，如需在三年内上市、达到行业第一或者品牌性目标、由于行业本身具备的资质性要求、为吸引资本的扩张性目标要求等步骤：1、先制定出达到的目标的具体数据2、寻找实现目标的相应资源3、结合目标，资源制定每年的具体、量化性目标需制定目标：1、量本利目标，即公司达到持续利润平衡点的目标，为最基本必须达成的目标2、目标性目标，即大约有60%以上的人能够达到的目标，即为上文正推法所推演出的目标3、冲刺性目标，即假设优秀人员业绩进行累加的目标，即只有10%-20%人员才能达成的目标，需要加倍····B、市场目标面对一个市场，一定要做区分，比如，北方人跟南方人不一样，饮食不一样，礼节不一样，企业家往往要的不是钱，要的不是生命，要的是最后价值的认同。

比如中国市场，除了特殊供应商（钢材），必然要占领三大市场：华南市场（广州）、华东市场（上海）、华北市场（北京）这三大城市要变成人才储备基地，向周边城市辐射。

一个地区的分子公司老总绝对不能当地招，而要从总部调任，因为往往总经理就是分子公司的法人。

（2）、管理成熟度目标工作做好非常简单，只要轻装上路，敢于吃苦，就可以了！系统目标——1、财务系统（预算体系建立、信息管理与考核指标库体系建立、公司核算、财务审核与避税）2、产品系统（每年注册商标数10个以上、专利数不少于10个、新产品研发不低于3个、新产品销售额不低于25%以上、产品标准化形成资料汇编）3、组织系统（7大系统：组织图、工作分析、薪酬、绩效、招聘、生涯规划、人才培养体系）4、业务系统（6大系统：营销规划、成交流程、销售平台、客户管理、客户关系、风险管理）5、招商系统（6大系统：招商政策、招商定价、OPP成交、会务体系、演讲系统、招商策划）6、纪律流程7、企业文化人才目标——1、关键人才（eg：分公司总经理20名；总监40名；经理160名；讲师30名；咨询师40名；事业部总经理11名）2、人才数量（eg：600名；新增人员200名）3、人才培养（eg：年度总经理培训班6期；业务员培训班60期；技术人员培训班12期；营销总监培训班12期）一个优秀的企业家，肯定是在产品销售出去之前就把分钱机制建立好的。

企业老板不仅以利益留住高管，还要学会建立心灵契约。

在一家公司里面，什么是最有魅力的呢？梦想！人家为什么放着自己的事情不去做，却愿意跟着你去做，是因为你的梦想强大。

没有梦想的人总是跟着有梦想的人，小梦想的人总是跟着大梦想的人，因为，他在完成你的梦想的同时也完成了自己的梦想，所以，员工都是在完成自己的梦想的时候顺便完成老板的梦想。

所以，一定要给员工希望超过以前，希望就是梦想，梦想就是规划！哥在前进，你就学习去吧！你前进花一小时，人家学习要花8小时。

一个企业的发动机=财务哲学最高的境界是——利益的分配！要想算好利益分配，前提——算好帐；薪酬的核心——算好帐。

发多少钱并不重要，重要的是怎么算账！算账，是以财务中心为核心纽带的算账方式加强财务中心建设，是进行系统建设的前提财务中心，直接归董事长（会）管理。

老板该大方的时候要大方，该抠的时候要抠！Eg：每一家企业都必须做财务预算，而且每一个部门、区域也要做预算。

如果你以前没有做预算，从现在开始做预算，你绝对可以节省至少25%的开支。

怎么做？每个月月底28号（可适当延期，但不能超过来月月初的2号，超过一天开始罚款，用制度去约束他们）每部门自己做下个月的预算，这样下来，必定会为企业省下很大一笔不必要的支出的。

很多员工都是先斩后奏的，把钱花出去了，再回来报账，这个时候你报不报？你不报账也得报，多年的兄弟了，你不报，他什么理由都出来了。

所以，在钱还没有花出去之前，我们把钱分配好，就可以制度化管理。

每个部门预算内的钱，行政总监就可以签字，根本不需要通过总经理甚至董事长。

董事长不是签字的，是做策略的。

预算外的钱要自动升一级签字，就是超出一分钱，行政总监都不能签字了事，一定要通过总经理签字方行。

并且超出预算一分钱也要对员工进行绩效考核。

这样，形成财务预算系统，可以为公司大大节省资金，并且提高管理成熟度。

审批流程：1、直属上司，审核该费用是否支出必须项2、财务，审核费用是否符合预算，以及票据真假性3、老总，审核是否符合审批流程预算的好处：1、钱的预算2、时间的预算（很多时候一件事情，员工习惯花很长时间去完成，但是，这件事按照预测花很少的时间就可以完成的，你让员工改变他的习惯，他就以死相挟，为什么？因为他很多时候是有回扣的。

但是，往往很多时候，这些都是可以节省时间的，提高效率，就可以节省开支——房租、销售成本。

“拖”的结果就是增加成本！）上下级薪酬比例：1、最低，不能低于1.7倍2、最佳比例，为4倍高管薪酬和别人薪酬不一样，我们要跟高管建立利益共同体。

谁会成高管？1、事业部总经理；2、CFO；3、行政总监；4、副总裁；5、总裁；6、营销类高管（分子公司CEO）薪酬结构：固定+绩效+提成+利润提成/分红（占大头）分子公司总经理年薪50万，怎么发？简约：工资（不高于30%、15万以下）+提成（超过70%、35万）CEO+生产总监+销售总监+财务总监。

老板一定要把他们捆绑在一起，实现利益共同体！非业务员接单子要给谁？：老板（信息提供者）如果接到一个大单，要给冠军部门去完成，而不是给没出业绩的部门，老板永远是保护强者，让强者更强，弱者活活饿死。

但是，信息提供者（老板）拿的是单子的提成25%；而且这个单子属于公司额外创收，不能算在冠军部门的累加业绩，冠军部门只能拿这个单子的提成。

如果出现冠军部门认为了拿了这个单子，满足于现状不再开发客户了，那老板就有权利把这个单子交给下一个冠军部门。

客户备案极其重要，销售部门与客服部门分开，当一个业务员开发出一个客户，即时没有成交，但也需要向客服中心备案，把客户的详细联系方法记录在案。

如果三个月之后这个客户都没被业务员开发出来，那就算是属于公司的孤儿客户，那么孤儿客户就可以被交给业务冠军继续开发，这样激励人人都想当冠军，因为当冠军才有这样的额外的好处；但孤儿客户成交后所有权还是属于公司的，冠军拿的只是成交后的提成。

这样，还有一个好处就是，公司管理客户，拥有客户所有权。

当业务员离职时也带不走客户资源，而且，业务员走后，客户归到客服中心，而不是归到业务经理，这样，业务经理就不会随便搞走业务员抢走客户资源。

把客户分类，假设分成五级，业务员去拜访客户，如果是1-3级客户，那就经理陪同；如果是5级客户那就总监陪同。

经理和总监拿的都是团队提成。

事业部不是独立法人，但是事业部要独立核算。

当一个企业要生产很多种产品的时候，不能只靠一个事业部去完成，这个时候，一定要建设几个事业部。

比如：手机事业部、包包事业部、图书事业部···Eg：生产手机商一、生产中心：a、采购部；b、生产部；c、质检部二、营销中心：a、策划部；b、销售部三、成本核算方式：A、销售额（一个亿，其中预收款超过2千万；产品支付率达到100%。

）B、成本（1.生产成本→1千/台；2.办公成本≤30万/月；3.工资成本＜销售额22%；4.管理成本＜200万；5.约定成本=100元/台；6.税务成本＜总销售额5.5%）四、财务中心：1、A指标——销售额达到一个亿，利润达到2千万以上，分配1%；2、达到A指标的110%分配1.2%;3、达到A指标的80%，分红0.8%；4、低于A指标的80%，无分红五、行政中心：1、A指标——销售额达到一个亿，利润达到2千万以上，分配0.5%；2、达到A指标110%分红0.6%；3、达到A指标80%分红0.4%；4、低于A指标80%无分红。

六、生产中心：1、总经理3.5%（考核根据：次品率、生产量、产品标准化）；2、工程师1%；3、采购经理0.8%；4、生产经理0.2%；5、质检专员0.6%；6、技术员0.4%七、营销中心：1、总经理4.5%（考核根据：销售额、客户再消费率、团队人数）；2、总监0.5%×2（人）；3、经理0.2%×4（人）；4、策划部经理0.2%八、客服中心：孤儿客户提成的30%九、总经理6.5%（考核根据：利润率、团队人数、客户再消费率）事业部分配：例如：手机5千元一、手机事业部：1、成本供货价2500元；2、利润=售价—营销公司成本—生产相关成本—分摊成本1、成本：生产成本1000元/台；房租成本；约定成本；工资成本；公摊成本。

二、营销公司：1、销售结算2500元2、市场销售价：5000元3、利润=市场销售价—给事业部部分—营销总成本4、营销公司成本：销售成本；房租成本；公关成本；税金成本；提成成本；工资成本。