现有组织结构的分析
优点： 总部可有效控制各企业，它在保留直线制优点的基础上，引入 管理工作专业化，既能统一指挥，又有职能部门的参谋、指导，弥 补了企业领导管理各专业方面能力的不足，协助领导决策。 缺点： 由于明鑫集团产业差别大，产品市场跨度也较大，造成了对市 场需求信号反应迟缓，管理上也力不从心。例如兽药厂产品依赖集 团批发市场，而出现严重亏损，而饲料厂除了有总部的饲料批发市 场外，都有自己的销售渠道网络。而成为盈利大户。 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复， 造成效率不高。随着企业规模的扩大，管理部门和人员膨胀，各部 门之间也变得更加复杂、冲突。其次，若授权职能部门权力过大， 容易干扰直线指挥命令系统。另外，职能部门缺乏弹性，对环境变 化的反应迟钝，而且可能增加管理费用。
各药厂不能自行开发市场，而销售公司却可根据自己的经营效益任 意增减药厂的生产计划。 两者矛盾严重，相互扯皮。药厂开工不足，不要避免地出现亏损。
目录
现状及分析
组织调整
战略发展部流程分析
明鑫公司的组织变革
明鑫集团有必要在总部与工厂之间加一层次，实质上是一个事业部， 称为“总公司”不太合适，可以称为“兽药事业部”。 生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场四个单位经营的产 品性质比较接近，所以我们可以将这四个企业归为一类，可以作为 一个事业部——兽药事业部来设计。兽药事业部是一个利润中心， 对集团总部负责，按规定向集团上交利润，而集团必须给总公司以 人、财、物的权力。采用这种事业部制结构有利于激起下属企业的 生产经营积极性，改变以前亏损的面貌。
各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近 还有直接关系 分权
多 业 务 种 类 / 数 量
少 集权
混合组 织结构 产品组 织结构 事业部 制结构
子公司 结构
矩阵组 织结构 直线职能 组织结构 地区组 织结构
近
地区分布构之间选择合理 的管理模式，理顺其中的集、分权关系
–通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 –各子公司经营行为的 统一与优化； –公司整体协调成长； –对行业成功因素的集 中控制与管理。 –财务控制/战略； –营销/销售； –网络/技术； –新业务开发； –人力资源。
管理目标
总部的核 心职能
管理模式中，除了授权方式之外，还应考虑总部服务实现的 不同方式
· 饲料总公司：基本不变动
· 兽药总公司：如材料所述，兽药总公司作为经济实体，下设生物药厂、发酵制品厂、兽药厂 和兽药批发市场，将这些部门与销售部门结为利益共同体 · 食品、化肥、电器公司：仿照兽药总公司的模式，自产自销 · 包装公司：为其他各公司提供包装；再者，也仿照兽药公司的模式自产自销 · 技术开发部：负责公司的研发工作
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整体发展战略制定流程
董事会 总经理/ 管理委员会 战略 发展部
内外部环境分析 反馈，修改 分析、制定战 略发展框架 提交
分解战略目标至主要 职能部门及下属公司
财务中心
提供财务信息
投资 管理部
提供投资项目信 息
下属各业务 经营单位
提供企业内外部 信息
依据 提出 整理 分析
提出公司远景和战略目标
讨论、审议
董事会
总经理
保卫部 办公室 财务部 人事部 生产技术部 项目办公室 总务部 基建科
抚 州 饲 料 厂
锦 州 饲 料 厂
驻 马 店 饲 料 厂
襄 樊 饲 料 厂
吉 安 饲 料 厂
江 西 饲 料 厂
江 西 饲 料 批 发 市 场
明 鑫 发 酵 制 品 厂
明 鑫 生 物 制 药 厂
明 鑫 兽 药 厂
明 鑫 兽 药 批 发 市 场
组织设计是一项系统工程，没有决心去排除干扰、 坚决实施，将难以成功
失败因素
缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 领导 自己带头地妥协设立组织 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立 王国；
成功因素
给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，考虑企业发展设 立组织 对阻力有准备； 理顺职责不清的组织结构 对积极的冲突有准备
明鑫公司的组织变革
• 明鑫集团的管理组织结构调整的确势在必行。从集团的内部条件 和外部环境分析，明鑫集团管理组织结构应采用国外大型企业普 遍采用的事业部制结构，它实际上是现行直线职能制形式的发展 和扩大。这样即符合江总提出的调整四原则，对整个集团不会造 成太大的震动。其特点是按产业行业、产品、划分若个事业部， 每个事业部财务上向总部（集团公司）负责，在事业部内部实行 独立核算，自负盈亏，每个事业部都是一个利润中心，并拥有相 应的独立经营自主权。改变现行的集权制而实行分权制。达到调 动下属企业的主动性、对市场反应的灵敏性，从而明显改变目前 停滞不前的经营状况。
明 鑫 BB 肥 厂 化 肥 业
宝 康 食 品 厂
明 鑫 果 品 保 鲜 厂
明 鑫 包 装 纺 织 袋 厂
明 鑫 电 光 源 厂
明 鑫 饲 料 研 究 所
明 鑫 搞 生 素 研 究 所
饲料产业
兽药产业
食 品 业
包 装 业
电 器 业
外省外地子公司
集团直属企业与单位
现有的组织结构
江西明鑫企业集团产品包括饲料、兽药、化肥、绿色食品等六大产 业，是一个集科、工贸为一体的大型集团公司，它现在的组织结构 仍是一种简单的直线职能制形式，实行两级管理，集团内部所有企 业都直属集团总部领导。 明鑫企业集团的上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研 所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团 总部领导。集团的所有下属企业只负责产品生产与销售；完成总部 下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、 固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外， 它们还要分担总部的全部费用。虽然外地的子公司与联营厂其与分 布在总部附近的集团直属企业单位相比较大些，它们在财务、劳动 人事及固定资产处理等方面都拥有较大的自主权，但还是没有脱离 直线职能制的本质。
兽药产业问题
1. 各制药厂和销售公司（批发市场）都是独立的利益主体，它们的利益 并不一致。 2. 销售公司可销售本集团各药厂生产的产品，还可销售其他企业生产的 产品。（本集团药厂产品畅销，选择本集团产品；否则，便从自己的 利益出发，转而销售其他企业的产品。）
3. 销售公司独揽了集团兽药产业的生产计划权和产品销售权，使得作为 独立企业的各个药厂根本没有生产经营权。
文化
对变革管理缺乏准备
Managing Plann- Deliving ering Operating
就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定 势
多问几个为什么 使用系统方法
方法
破除原有界线
调整后的组织结构
董事会
总经理 管理委员会
战略发展部
行政办公室
人力资源部
技术中心
财务中心
饲料 事业部
市场规划
• 负责制定集团的远景发展目 标和整体战略 • 负责制定集团的年度经营计 划及年度经营计划的分解工 作 • 负责收集、整理和分析宏观 经济信息与相关资料
• 负责根据集团战略规划和年 度经营计划的要求，负责集 团产业的产业规划 • 负责收集、整理、分析与集 团有关的行业信息与资料， 为集团领导和有关决策者提 供必要的信息支持 • 负责参与制定集团的产业投 资计划，参与项目的筛选、 评估和监督
明鑫公司案例分析
第一小组 组长：沈宏强 成员：段雪玉 崔丽娜 耿红芳 郭 强 胡国波 苏卫平 李 冰 张冠州
目录
现状及分析
组织调整
战略发展部流程分析
目录
现状及分析
调整组织
战略发展部流程分析
明鑫公司基本情况
前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂,有一定的历史。 企业发展较快,已到成熟期。 1986年产值为246万元，利润为31万元，1987年投资建厂生产 猪用饲料—举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上 升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立 江西明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家大型二类企业。 集团现有职工1200余人。 目前涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品、包装、电器等六个产业。 在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个，包括驻马店、锦州、 襄樊、江西等地，地域分布较广。 自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集 科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进入全国企业500 强行列。
总经理/管理委员会
发展部
–
– – – • –
负责内部要素分析
制定长期计划的目标方针 制定集团整体战略规划 将长期规划分解为分年度的经营计划 技术中心、财务中心、行政办公室、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、 及时地提供战略发展部所需信息
有关职能部门
整体发展战略制定流程——流程说明（1）
职责：
•财务管理型
授权方式 授权方式指在 集团总部与下属经 营机构之间在管理 上权限的划分，它 反映了集团对经营 机构的管控程度。
•战略指导型 •操作管理型
管理模式
•总部直接处理；
服务实现方式
•共享服务中心； •外包或与外界合作； •业务单元共享中心； •业务单元内部
服务实现方式 指在集团内各项服 务的提供方式，它 主要根据服务性质 不同，确定不同的 方式，追求服务的 质量和经济效益。
通过
下达
提出业务发展战 略
未通过 提交
提出业务发展战 略
提交
初审核
修改 决策 实施 监督
讨论、审议 提交
讨论、审核
战略汇总，形成整 体发展战略草案