期望理论
★启示
期望理论的应用主要体现在激励方面,这启示管理者 不要泛泛地采用一般的激励措施,而应当采用多数组 织成员认为效价最大的激励措施,而且在设置某一激 励目标时应尽可能加大其效价的综合值,适当加大不 同人实际所得效价的差值,加大组织期望行为与非期 望行为之间的效价差值。在激励过程中,还要适当控 制期望概率和实际概率,加强期望心理的疏导。期望 概率过大,容易产生挫折,期望概率过小,又会减少 激励力量;而实际概率应使大多数人受益,最好实际 概率大于平均的个人期望概率,并与效价相适应。
而对一个有创造性的技术人才,即使他有令人难以容忍的
错误和缺点,或是骄横自负,或是两个工程师相互对立,王安 都能和他们搞好关系,并努力维护他们的自尊心,从而使他们 明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。 • 与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀
,认真听取公司每一个员工的意见,王安公司有一条热线电话
(二)期望大亍现实
(三)期望等亍现实
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期望模式
怎样使激发力量达到最好值,弗鲁姆 提出了人的期望模式:
个人努力 个人绩效
组织奖励 个人目标
当人们预期某一行为(个人努力)能够完 成任务(个人绩效),而任务完成后能够 得到组织奖励,且组织奖励有助于实现个 人目标时,个体就会有动力去实施这一行 为。
在这个期望模式中的四个因素,需要兼顾三 个方面的关系:
E (expectancy)是期望值,是人们根据过去经验判断自己 达到某种目标的可能性是大还是小,即能够达到目标的概率。 目标价值大小直接反映人的需要动机强弱,期望概率反映人实 现需要和动机的信心强弱。
弗鲁姆认为,人总是渴求满足一定的需要幵设法达到一定 的目标。这个目标在尚未实现时,表现为一种期望,这时 目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量,而这个激 发力量(激励motivation)的大小,取决于目标价值(效 价valence)和期望概率(期望值expectancy)的乘积。 即:某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
期望公式
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期望公式:M = V * E
M (motivation)表示激发力量,是指调动一个人的积极性, 激发人内部潜力的强度。 V (valence)表示目标价值(效价),这是一个心理学概念, 是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标,由于各 个人所处的环境不同,需求不同,其需要的目标价值也就不同。 同一个目标对每一个人可能有三种效价:正、零、负。效价越 高,激励力量就越大。
案例: 他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂,给 他们特殊的礼遇以示尊重,甚至在用词上都特别讲究,从不用 “雇佣”之类的词,只用“聘用”,以完全平等的态度对待他们, 尊重他们。而对一个有创造性的技术人才,即使他有令人难以容 忍的错误和缺点,或是骄横自负,或是两个工程师相互对立,王 安都能和他们搞好关系,从而使他们明白公司最高领导人最了解 和懂得他们的贡献。 公司经常会出现这种情况:某个工程师正在做公司下达的一 项设计或研制任务,而且做得很好,公司却因为某种原因突然决 定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望, 避免挫伤他的积极性,王安总是亲自和这个工程师谈心,给予鼓 励和安慰,同时,还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项 目,从而维护了这个工程师的自尊。理解是一种欲望,是人天生 具有的一种欲望,人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰,更会随 之不惜付出各种代价。
目标设置理论 目标管理理论
目 标
目 标
美国心理学家洛克于 1967 年最先提出了目标设置 理论,他认为目标本身就具有激励作用,目标能把 人的需要转变为动机,使人们的行为朝着一定的方 向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照, 及时进行调整和修正,从而能实现目标。
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目标设置理论提出:目标是一个人试图完 成的行动的目的。目标是引起行为的最直 接的动机,设置合适的目标会使人产生想 达到该目标的成就需要,因而对人具有强 烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的 目标是激发动机的重要过程。
己的意见,但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安公司
有一条热线电话,不管是谁,凡是自认为有好主意的人,都可 以通过热线和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为 上司让它躺在文件筐里面被埋没。
王安公司在发展过程中,有一套越级联系制度,使员工们能与 他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。此外,王安公司很 少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时,才会解雇少量 的人员,而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员 再招回来。王安公司就是这样在发展着,并以此丰富自己的成 功经验。
有一天,猎人带着一只猎狗到森 林中打猎,猎狗将一只兔子赶出 了窝,追了很久也没有追到。后 来兔子一拐弯,不知道跑到哪去 了。猎人见了讥笑猎狗说:“你 真没用,竟跑不过一只小小的兔 子。”猎狗却说道„„„
猎狗解释说:“你有所不知,不是我无能,只因 为我们两个跑的目标完全不同,我仅仅是为了一 顿饭而跑,而它却是为了性命啊。” 这话传到 了猎人的耳朵里,猎人想猎狗说得对呀,我要想 得到更多的兔子,就得想个办法,让猎狗也为自 己的生存而奔跑。猎人思前想后,决定对猎狗实 行论功行赏。于是猎人召开猎狗大会宣布:在打 猎中每抓到一只兔子,就可以得到一根骨头的奖 励,抓不到兔子的就没有。 这一招,果然有用 猎狗们抓兔子的积极性大大提高了,每天捉到 兔子的数量大大增加,因为谁也不愿看见别人吃 骨头,自己却干看。
(一)期望小亍现实
即实际结果小于期望值。一般地说,在正强化的情况下,便会产生挫 折感,对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下,期望值大于现 实,则会有利于调动人们的积极性,因为这时人们作了最坏的打算和准备, 而结果却比预想的好得多,这自然对人的积极性是一个很大的激发。
即人们的期望变为现实,所谓期望的结果,是人们预料之中的事。在 这种情况下,一般地说,也有助于提高人的积极性。如果从此以后,没有 继续给以激励,积极性则只能维持在期望值的水平上。
1)努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的 期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、 信仰等个性倾向,及个人的社会地位,别人对他的期望等社 会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 (2)绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后, 能够得到适当的合理奖励,如奖金、晋升、提级、表扬等。 组织的目标,如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化, 时间一长,积极性就会消失。 (3)奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不 同需要,要考虑效价。要采取多种形式的奖励,满足各种需 要,最大限度的挖掘人的潜力,最有效的提高工作效率。
案例: 王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美 籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰 名世界的“王安电脑公司”,他从600美元投资开始,经 过40多年的艰苦奋斗,已发展到拥有3万多名员工,30多 亿美元资产,在大约60多个国家和地区设有250个分公司 的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位,还给他带 来了16亿美元的巨额资产。王安公司成功的决定因素就 在于重视和拥有人才。王安目光远大,办事果断,懂得 人才开发的重要,充分重视人的作用,以最大努力发挥 公司里每一个人的积极性。 对于人的使用,自始至终充 满尊重、理解和信赖。王安认为,公司是人组成的,能 不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成 败。具体工作中,他根据员工的不同类型、特点、技术 专长和生活需要,实行不同的管理方式。
如果用M(积极性的高低)=E(期望值)* V(效价)来表示 王安激励员工的过程,这个模型中的目标是:以最大努力发挥公 司里每一个人的积极性。 这个模型中的变量是:公司对人的尊重、理解和信赖程度。 这个模型中的王安必须处理好以下几个关系: • 与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分 信任,王安认为信赖是对部下的信条,是公司得以生存的基础 。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员,努力发挥 他们的才干。平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理 工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。 • 与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中,能够 根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要,实行不同 的管理方式,给与充分的尊重和理解。他把设计和研制产品的 工程师和科学家看成公司的灵魂,给他们特殊的礼遇以示尊重 ,甚至在用词上都特别讲究,从不用“雇佣”之类的词,只用 “聘用”,以完全平等的态度对待他们,尊重他们。
信赖是王安对部下的信条,是王安公司得以生存的基础。随着 公司的不断扩大发展,王安作为公给下面的经理人员,努力发挥他们的才干。平日
里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认 为非要他管不可的时候,他才露面,就是公司开会,他也很少 主持。会上,除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时, 他才站起来说几句,一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自
维克多•弗鲁姆
期望理论
维克多·弗鲁姆(Victor
H.Vroom),著名心理学家和行
为科学家,期望理论的奠基人, 国 际管理学界最具影响力的科学家之 一。早年于加拿大麦吉尔大学先后 获得学士及硕士学位,后于美国密
歇根大学获博士学位。耶鲁大学管
理学院教授。曾任美国管理学会 (AOM)主席、美国工业不组织心理 学会(STOP)会长。
期望理论的基础是:人之 所以能够从事某项工作幵
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达成组织目标,是因为这
些工作和组织目标会帮助 他们达成自己的目标,满 足自己某方面的需要。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的, 要激励员工,就必须让员工明确: (1)工作能提供给他们真正需要的东西。 (2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
,不管是谁,凡是自认为有好主意的人,都可以通过热线和王 安直接交谈。公司在发展过程中,还有一套越级联系制度,使员 工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外,公 司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时,才会解雇少