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销售策略-关键客户拓展 01
你的联系人是否与你分享他们的观点、优先事 项和顾虑?
你是否能获得足够的信息以制定专门的、有侧 重点的解决方案?
采购规则:
他们的制度是否灵活? 他们的体制是否没有条条框框的规定和官僚主义? 他们的制度是否不灵活以至于很难与他们合作? 他们的规则目的是否要阻碍你接近关键人员? 你们的公司能适应他们的制度吗?
没有在多个层次上建立业务和个性化的联系。
破坏了信任,滥用已取得的优势地位。
客户希望供应商的每个员工都知道他是一个关键客户。
不断改变的市场地位(指买卖双方)。
精力耗尽或自满。
财务状况
摘自托尼•密尔曼和凯文•威尔森的 《从关键客户销售到关键客户管理》
拓展关键客户
“如果听不到来自客户的投诉意见,那就肯定表明 关系正在走下坡路。没有任何客户会对所有方面总 是感到满意,尤其是在一个很长的期间内。要么是 客户不够坦率,要么是与客户直接的沟通不顺畅, 也有可能是二者兼有之。”
欢迎参加
拓展关键客户
培训课程
08/PPT/10/1002
未来唯一持久的优势,
是有能力比你的竞争对手学习得更快!
彼得 • 圣吉
关键客户的定义:
如果我们失去了客户,这将对我 们在年终的业务造成严重影响。
关键客户的定义
“他们是B2B市场上的卖方眼中 最具有战略意义的客户。”
08/PPT/30/1002
08/PPT/40/1002
托尼•密尔曼《关键客户管理的相关领域》
关键客户管理:定义
“战略性的客户管理满足了客户希望建立起一种协调 的沟通途径的需要,同时也向卖方的销售职能部门提 供了一种协调卖方最重要客户的成本、业务活动和目 标的方法。”
08/PPT/50/1002
贝森•沙匹 和 约翰•伟曼 《教导您的客户的新方法》
拓展关键客户:
销售风格测试
对你的客户承担的职责
清单:
在你们公司内部支持你们的客户 成为专家 成为资源提供者或问题解决者 成为开启关系和推动关系的大使 成为业务分析员和咨询顾问
08/PPT/760/1002
关键客户:管理原则
客户永远是重要的 从客户的角度出发,对业务进行管理 高质量实施 使双方之间的关系充满活力 解决问题 把客户满意度与利润挂钩 对重要事项进行衡量
08/PPT/800/1002
“勇士”销售策略系统: 拓展关键客户全过程
参见讲义P22
”勇士“销售策略系统:拓展关键客户全过程
研究
遗漏的信息 客户背景
客户 的看法
客户资料
你的知识
市场信息 和行业刊物
分析
客户定位/强项/弱项/机会/威胁/ 趋势和外部影响/关键联系人/ 权威/个性/优先事项/定位/ 竞争
他们喜欢你吗?是否希望与你合作? 他们是否更喜欢你的产品和服务? 他们的个人偏好是什么? 他们是否不是很了解你? 他们对你、你的产品、你们公司或员工是否有过负
面的印象?
接近关键人员:
你有多少机会去接近关键人员?你有多少机会 去接近关键决策者和影响者?
你是否可以接近高层管理人员和总监等?
牢固的当前关系
你和该客户之间的关系很牢固,正在最大限度地从客户那里 获得价值并且将价值提供给客户。你的地位很牢固,你正在获得 因这一牢固关系所带来的收益。
有限的当前市场份额
你一直在向他们进行推销,但是从该客户那里获得的市场份额比 较有限,而且前景也不容乐观,除非发生变化。这一般是由于竞争对 手与该客户之间的关系比较牢固,因此尽管你与该客户的关系是稳定 的,但是获得的市场份额是有限的。
08 PPT 150/1002
瑟多尔•莱威特《市场营销智慧》
拓展关键客户
“在大部分领域里我们和我们的客户在产品开发方 面进行合作。这些具有新意的关系已经导致了各种 转变,从我们以市场为中心的内部结构一直到与我 们的客户之间的合作伙伴关系。”
08 PPT 160/1002
理查德•赫切,杜邦公司前主席
08/PPT/790/1002
对你的公司承担的职责
清单:
设计客户拓展战略,最大限度地发掘你的公司与你的客户之间的业务合作潜力 。 制定、维持并且实施包括战略和行动计划在内的客户计划,最大限度地提高客户 的价值。 收集、分析、保存并且发布关于你的客户、竞争对手和市场方面的信息,充分了 解客户面临的问题和目标。 系统地和你的客户以及你公司的权力机构成员建立关系。 在潜在客户进行采购之前,向他们介绍你的公司的实力和解决方案,将你的公司 和竞争对手区别开来,为你的公司发掘最佳机会。 监控建议的进展情况,指出客户的关键问题、需求和优先事项。 推动合同的磋商以及双赢结果的达成。 监控客户的满意度。 确保将来与客户之间的业务往来。 对你公司的工作进行协调,以确保协同一致。
战略关注水平
08/PPT/220/1002
大
客 户 的 吸 引 力
小
目标 低调
关键 维持
不牢固
牢固
关系定位
金子塔形的客户结构:确定你们的关键客户
投入时间的百分比:
60% 关键客户
客户的百分比:
10%
30% 10%
普通客户 有可能成为你的客户
30% 60%
确定你的关键客户
关键客户:
对于你们公司目标的实现是至关重要的 在你们当前的销售收入中占了很大比重 如果他们失败,这会对你们的业务造成长期的严重影响 通常与他们之间的关系是很确定的,并且在将来的业务潜力很大 他们可能仅占你们的客户总数的10%,但却占用你们60%的时间 关键客户经理要由那些最能干的人员来担任
08/PPT/770/1002
你们在客户身上的投入
时间和精力 销售拜访支出 市场营销和销售管理成本 提出建议所涉及的时间/成本 技术人员(以及其他人员)在建议、拜访和谈判过程中所花费的时间 高级人员的参与 市场营销和销售资料成本 样本-启动和直接成本 演示-启动和直接成本 可以花在其他客户身上的时间和资源(机会成本) 你们的声誉和风险因素
(3)关系定位
潜在的关系
目前你还没有向该客户提供服务,他们是否已表现出兴趣?潜在 的销售量或许会高,或许会一般,也可能低,这取决于他们的规模和 需求范围。
发展的关系
你已经渗透了该客户,并且成为该客户的供应商。现在你正在发 展关系,并且可能获得更多的业务。
良好的当前关系
你与客户的关系非常好,但还可以通过向他们交叉销售他们 所需要的但是目前没有从你这里采购的产品/服务,或者通过渗 透其他部门或采购单位的市场,从而对客户关系进行更进一步的 拓展。
客户战略。“
08/PPT/300/1002
特瑞•贝肯 《向关键客户进行销售》
客户计划:结构
•执行概述: •客户概述: •竞争对手比较: •战略概述: •战术概述:
宗旨和方向 客户资料 主要竞争对手 总体战略、目标 实施中的计划
参考讲义最后P111-114
08/PPT/310/1002
拓展关键客户
08/PPT/240/1002
确定你的关键客户
3 个关键标准
吸引力 潜力 关系定位
我们将依次对这些标准进行说明…
08/PPT/250/1002
(1)吸引力:
差异:
你和竞争对手有哪些不同? 你的强项符合客户的要求? 那些是你的弱项?与客户的需要相关或不相关? 与竞争对手相比,你的产品和服务有哪些优势? 你的客户是否认为你和竞争对手有很大的不同?
防御性或萎缩的关系
你一直在向该客户推销,你的地位以前比较牢固,但是现在却岌 岌可危。糟糕的绩效和竞争对手的强大攻势,使你的地位发生动摇。 防御模式可能意味着降价,因此前景不容乐观。
你的地位如日落西山,因为他们不再需要你的服务了。或他们在 削减成本,因此再向该客户提供服务就无力可图了。你是否还要继续 向该客户提供服务呢?面对面销售是否应付得过来?电话销售呢?
08/PPT/780/1002
贝森•沙匹 和 约翰•伟曼 《教导您的客户的新方法》
用来确定你们客户的问题示例
关键问题:
从客户的角度来看,我们和其它供应商(潜在的/现有的)有何区别? 我们提供的与客户的需求相关的产品/服务具有哪些总体优势? 我们提供的与客户的需求有关的产品/服务具有哪些总体缺点? 该客户是否根据价值而不是价格进行采购? 该客户是否偏好我们公司? 我们在哪个层面上能够接触该客户的关键人员? 他们的采购规则是怎样的:复杂和官僚的,还是灵活和简便的? 向该类客户销售的金额是否占了我们收入的大部分? 该客户的销售潜力如何? 对该客户销售收入的赢利性如何? 我们与该客户的关系如何? 该客户对我们的业务具有什么样的重要性? 该客户是否代表了一个目标行业、部门或位置? 我们目前与该客户有多少业务量? 我们向该客户提供服务具有什么样的风险?
(2)潜力 数量:
将来与他们进行的工作占多大比例? 潜在销售量是多少? 数量是很多、一般、还是很少? 你对该估算有多大把握? 他们对你的产品/服务有预算吗? 竞争对手的地位有多牢固? 你实际有把握获得的该客户的潜在购买量是多少?
08/PPT/270/1002
赢利性:
向该客户进行销售的盈利性如何? 你希望获得的利润率是多少? 行业标准/平均标准是什么? 这些相关的产品/服务的标准和平均标准是什么?
基本前提
你们的大部分收益来自关键客户,而关键客户在你 们的客户总数中所占比重是很少的。 关键客户是你们的主要资产:因此要如同管理资产 一样对他们进行管理从而获得最佳成效! 本培训课程是针对关键客户经理而设置的;关键客 户经理认为通过一种系统的方法,能够从这些大客 户那里获得更好的收益和利润。
08/PPT/170/1002
托尼•密尔曼 《关键客户管理的相关领域》
关键客户管理:定义
“关键客户的管理是卖方采用的一种方法,其目的是通过持续 向关键客户提供按照他们各自的需求进行定制的产品/服务,从 而构建一个忠实的关键客户群。”