—XXXXX项目实施计划书建立日期:修改日期:文控编号:版本编号:作者:审核人:甲方项目经理：XXXX公司项目经理：内容概述《项目实施主计划书》的用途，1、项目实施主计划是项目开始实施前的整体规划；2、项目实施的进度控制的依据；3、指导双方项目实施小组进行项目实施的关键资料；项目实施主计划主要在工作任务书基础上内容的补充，并且是经过实施双方多次沟通后，并结合企业现状制定出来的项目整体规划书，明确项目实施的具体时间、阶段任务、负责人等相关内容。

通过项目前期的规划指导项目实施双方的项目组成员完成不同的任务，并且让项目成员清楚的知道在不同的阶段，应投入不同资源，实施工作的重点不同，最终可以保证项目的质量和进度。

项目范围双方项目小组将遵守以下确定的实施范围，任何范围的调整都必须执行本计划书第7章节规定的变更控制程序。

实施企业范围企业范围是指本系统实施的主体，本实施主计划书所指项目实施的主体包括且仅限于下表所列内容：功能范围项目实施的系统模块包括XXXERP-U8的以下模块：产品系列模块计划站点数原有站点数财务会计总账UFO报表应收账款应付账款工资管理固定资产购销存采购管理销售管理库存管理存货核算项目接口范围1．本项目实施涉及的与XXX公司ERP系统的数据接口：例如：将XXX公司ERP850产品凭证导入到XXX公司ERP821产品中进行数据上传。

2．系统接口方式：为保证总公司数据集中的需要,需要单独保留一台计算机安装XXX公司ERPU821产品，建立单独账套；在日常应用XXX公司ERP850产品；在总账模块将凭证定期导出，通过XXX公司ERPU821总账工具引入到XXX公司ERPU821产品中，进行记账、数据上传工作。

项目实施方案以下将按客户的ERP软件包实施方法论，对项目实施过程中各阶段所涉及的客户的任务与交付件、XXX公司责任及各阶段工作的完成标志进行描述。

主要阶段为：IT咨询（ITZX）、项目规划阶段（XMGH）、蓝图设计阶段（LTSJ）、项目建设阶段（XMJS）、切换准备阶段（QHZB）、系统切换(XTQH)、持续支持(CXZC)共7个阶段，详见项目实施主计划表（一）编制项目实施主计划和项目启动会议交付成果：《项目实施主计划表》（双方签字）；《项目启动会议纪要》（二）系统安装与调试交付成果：《系统安装确认书》（双方签字）注：系统安装与调试主要包括服务器端、客户端系统的安装和调试；（三）关键用户培训：交付成果：《培训计划》（双方签字）《培训考勤表》（双方签字）；《培训效果评估表》（双方签字）（四）需求调研与分析完成，客户确认实施方案。

交付成果：《需求调研计划》（双方签字）《项目需求调研分析报告》（双方签字）。

根据需求调研、分析和设计提交《项目初步应用方案》，用户必须确认，实施方案内容必须明确；如需调整，由用户确认。

（五）静态数据准备静态数据准备（必须以Excel文档形式提交，并且经用户签字确认）交付成果：《静态数据准备方案》（双方签字）；《基础档案及初始化数据》（必须以文档形式提交项目组，数据提供者签字确认）（六）应用方案测试交付成果：《系统测试计划》（双方签字）由双方项目人员共同完成实施方案测试，并提交《测试报告》（附：测试记录）同时指导完成客户化操作手册，提交《客户化标准操作手册》（七）动态数据准备与转换（系统初始化）交付成果：《动态数据准备方案》（双方签字）；（八）最终用户培训；交付成果：《最终用户培训考核表》（双方签字）；（九）系统切换交付成果：《系统切换报告》（双方签字）（十）项目最终验收交付成果：《现场支持记录》《项目验收报告》（双方签字）《项目交接报告》详细安排见《项目实施主计划表》项目验收策略为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。

一般地，项目里程碑的复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交客户公司项目经理批准。

必要时，需提交项目指导委员会批准。

系统软件安装与运行测试。

完成项目组系统培训。

业务需求分析及实施设计报告的审核、批准。

系统客户化配置文档。

系统测试的完成与测试文档的审核、批准。

完成最终用户培训。

系统切换准备工作的审核与批准。

系统投入生产运行的支持及后期项目验收。

项目实施计划项目总工期个工作日，详细计划安排内容参看附件《项目实施主计划表》项目经理要定期(周、旬、或月，项目开始前拟定)项目报告, 报告内容包括:期段内完成的任务清单期段内应完成但未完成的任务清单下一期段应完成的任务清单问题解决的情况回报和任务更改请求项目组织结构及相应职责：客户项目组职责和任务明细：XXX公司项目组职责和任务明细培训培训范围在项目实施过程中，对客户公司的培训将采用“培训培训教师”的策略；这个策略包括以下四层含义：1.由XXX公司项目组成员培训客户公司项目组成员；2.在XXX公司咨询实施顾问的协助下，客户公司项目组成员对最终用户进行培训，若客户公司项目组成员没有足够的能力对其他用户进行培训，则由XXX公司顾问首先对客户项目组成员进行培训；3.客户公司项目组成员的选择应充分考虑其接受新知识的能力以及这些选择对项目实施成本和进程的影响；4.电脑操作培训在对最终用户进行培训前应广泛的展开以便提高业务和操作培训的效果。

培训计划有关培训计划详见业务分析阶段的“培训计划表”培训参加人员要求项目组成员1.符合项目组要求的正式成员；2.具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；3.了解ERP的基本知识和用途；4.具有优良的沟通能力；5.熟悉与本单位相关的业务运作；6.具有一定的组织和领导能力；7.对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力；8.服从工作分配；9.具有团队精神；10.有足够的时间和精力投入到本项目的工作中；最终用户1.具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；2.依据未来业务流程进行工作的系统操作人员；3.具有良好的沟通能力；4.熟悉与本单位相关的业务运作；5.工作态度认真、服从工作分配；6.具有团队精神；变更控制程序变更范围定义所有项目实施双方提出的实施范围、系统需求、项目人员变动等涉及到整体项目进度，费用成本调整较大的变动行为均列入项目实施变更管理范围。

变更审核机构1．由双方最高管理层授权，可对项目变更进行确认的指定人员组成变更控制委员会，负责项目变更事项的最终审核确认或拒绝。

2．项目规模较小时，可由双方最高管理层授权指定人员共同协商讨论变更事项而不设立变更控制委员会。

变更程序提出变更在项目实施进行时，双方皆可以口头或书面形式提出项目实施变更要求。

除紧急情况外，任何变动请求都在形成书面申请（REQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC）后才能受理。

审核确认在收到“变更申请表”的2天内，XXX公司公司将发给用户一张收到函，同时给客户做出用来分析“变更申请表”和准备“变更方案建议书”报告所需要的时间及工作强度估计。

基于变更的范围及复杂度，XXX公司可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案建议书”所作的工作收取费用。

如需收取费用，XXX公司书面将书面通知客户费用估算情况，客户在收到费用估计后十个工作日内予以XXX公司公司正式答复，否则可视为客户对此默认同意。

在此期间，用户也可收回“变更申请表”。

否则，在接到用户对所需费用的认可及付款协议后，XXX公司将在2天以内，或在费用估计中写明的天数内，进行分析及准备“变更方案建议书”。

变更方案建议书将就变更申请表中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明：1.基本变更－文件的增改和删除2.软件设计－程序编码的增加、变更和删除3.测试项目－测试计划、测试和重新测试的变更4.系统性能－确认变更项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要5.培训－培训计划、课程准备及教材6.其他材料－列出所有其它材料7.人员需求－确认增加其他人员的必要性8.进度－项目进展情况、交付项目的进展速度和协议的终止日期9.费用－根据变更项目所需的费用调整项目变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度的改变，因此，双方的项目经理有共同责任仔细审核任何更改请求。

如经分析后，可确认影响范围，并经过双方项目经理审查通过者，则可进行变更的工作。

否则，应报请变更控制委员会或相关被授权人员开会讨论批准。

实施变更经双方对变更项目协商一致后，可开始进行变更作业。

调整项目计划，并及时将变更信息、方案等向项目组公布。

约束条件1．在整个项目实施工作过程中，双方须严格遵守该变更控制程序并且必须坚持执行。

2．由于项目实施时间紧迫，建议审核时间应在提交后的一个工作日之内。

如果三个工作日没有回应即作为确认处理。

3．批准后的变更方案建议书将以书面的形式列入本协议。

变更申请表工作成果接受原则工作成果的接受原则定义如下：–完成的项目文档只有当指定的批准人员在批准页上签署后方可认为为所接受；–如不接受某公司提交的项目文档或成果，需以书面形式在收到项目文档或成果后3天内知会某公司；–如不接受某公司提交的项目文档或成果，需在书面通知中说明拒绝的原因及为何不能满足的需求。

某公司必须进行适当的评估并采取措施改正任何不足之处以达到的期望。

–不可无理由地拖延接受某公司的项目文档或成果。

项目管理及控制机制：有效的项目控制是项目成功的基本保证。

在ERP系统项目的实施过程中，我们对项目的控制将始终贯穿于项目的全过程，即：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制。

经验资料表明：有效控制的项目可以为企业降低成本，提升管理水平，实现项目的整体规划目标。

我们将在本次项目实施中严格遵守这些项目控制制度。

在本次项目的实施中，我们将按照如下几点对项目整个过程进行控制。

项目计划：项目计划描述项目过程的一种行之有效的规划，没有计划的项目实施就像攻打没有目标的阵地一样。

在每一次项目实施中，我们都必须建立项目实施的主计划，规划对整体项目的实施安排，同时，在各个阶段还必须有对主计划细化的详细计划，详细计划在实施过程中，我们采用周计划的形式来体现，这样作更加有利于对项目的掌握和控制。

项目计划内容包括：详细的项目实施范围、制定项目实施的主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目；定义递交的工作成果，加强项目实施过程中的控制机制。

项目报告机制：在平时的沟通中，遇到问题时，双方项目组成员首先在项目小组内部讨论解决问题，提出问题待定答复，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目经理报告，向项目经理报告乃至公司领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。

项目沟通机制：项目组每周提交项目周计划及周报。

实施项目组成员每天都要完成实施日志，记录当天完成的工作任务，存在问题。