战略管理小组项目苏宁赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要 3一、介绍31.1公司简介 31.2主要经营业务 31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项 6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析71819参考资料35内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。

苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。

SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice,1.3 公司控制系统及组织文化1.3．1公司治理简介苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。

公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程序。

同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、2、苏宁的经营理念“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。

”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。

作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。

而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。

社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。

“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。

3、苏宁的价值观“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。

”4、苏宁人才观“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。

苏宁十分注1994 苏宁电器立足空调专营，自建专业售后服务队伍，树立了“服务为本”的苏宁品牌，销售持续增长，成为中国最大的空调销售企业。

1997-02 苏宁电器投资3000万元在南京自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点，初步形成了“前后台协同发展，后台优先”的经营管理模式。

2001-03 苏宁电器进行内部组织再造，建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。

2010-02 苏宁易购正式上线，打造国内第一的电子商务网购平台2011-12 苏宁旗下中国首家乐购仕生活广场（LAOX LIFE）在南京正式开业，标志着苏宁在国内的“双品牌战略”正式落地。

2012-09 苏宁并购红孩子媒体通报会在南京举行。

2013-02 苏宁正式公布新模式、新组织、新形象，标志着行业革命性的“云商”模式全面落地，开启了跨越式发展的新征程。

二、分析部分体”的全流程信息集中管理。

此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。

人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选举、培训培养、考核激励与发展规划体系，秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培训，内部提拔的人才培养方针。

苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

现有企业之间的竞争通常，影响同行业竞争的主要要素包括竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长速度、行业固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

对于苏宁而言，同行业竞争威胁表现在：1. 竞争对手众多，市场份额依然较低目前，总体而言，家电零售业内竞争者数量较多，从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。

现有较大的竞争对手主要有国美、三联，以及国际巨头百思买、万得城等。

尽管苏宁已经超越国美以及三联等企业成为第一大3C序列产品的连锁零售企业，但是经营规模以及市场份额并未形成显著的优势，随时面临着国美等企业的挑战或被重新超越。

如苏宁销售的彩电、冰洗产品的市场份额最多达到15%，而3C产品的份额才百分之几。

2. 国美等竞争对手的经营转型一方面，国美开始尝试“线上、线下融合发展”的转型，并新成立“国美在线公司”，作为新兴渠道管理平台；另一方面，国美进行组织结构再造，成立了电讯、电脑、数码、彩电、白电、厨卫、小家电6个事业部，同时成立了标准店、旗舰店、大中超级店、永乐畅品1. 传统百货店以及大卖场等业态形式的竞争优势主要是日用品，家电仅被定位为补充品，从而难以对苏宁构成强大威胁。

2. 家电厂商自建渠道相对较高，因为相对而言，家电连锁企业实现了规模经济，然而，自上世纪90年代后期伊始，包括TCL、海尔、春兰均选择自建专卖店渠道，但后来，除了格力之外，其他厂商均不作为其主要的销售渠道。

3. 网上商城和苏宁最大的区别在于消费者体验、售后服务和实物展示以及购物成本等方面。

而苏宁已经推出了自己的网上商城——苏宁易购，而且不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的生活用品。

购买者的竞争分析客观上，家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，同时，家电产品的需求价格弹性较大，从而随着居民消费者消费理念与购买力的提升，其议价与谈判能力日益提高，如采取团购方式，消费者组团与企业谈判，以求享受更多的价格折让以及其他的优惠服员苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。

此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战。

2 无形资源2.1人力资源管理能力①员工激励的有效性苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。

苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。

苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。

②人力资本开发投入力度合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。

预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。

通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

同时，新的企业资源规划（ERP）系统把销售、物流和采购统一在一个平台上，这使POS 机上的收款信息可实时传输到仓库和采购部门，由后者做出相应的调整。

过去，苏宁电器的仓库会在订单汇总后，于中午12点或下午4点开始装车；而在现有的实时信息平台下，仓库操作工人可以全天候工作，因此货车在中午12点或下午4点已经准时出发，比以前节省了两个小时。

另外，由于采购信息也是同步传送到物流部门的，物流部门就可以根据仓库情况让货物分批到达，这样仓库也不再需要空置部分空间，为随时到来的采购货物做出准备。

不仅如此，苏宁电器还在计划将射频识别（RFID）技术引入仓库管理。

物流仓储系统重新规划以后，现在苏宁电器使所需仓库的总面积下降了40%。

而且仓库操作工人可以全天候2.客户服务：苏宁电器建立的业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。

苏宁对客户人员的应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分钟，报销控制在3分钟，这样就可以减少别的顾客打电话时的等待。

苏宁的客服回访制度也是一个亮点。

从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。

2007年苏宁每天打出的对客户的服务回访电话就达5万个。

核心竞争力率先推出5S服务模式，会员专区。

VIP导购实现一站式购物。

根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。

第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体化。

苏宁电器不断拓展服务种类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快递上门等，在提供以上的大量资源以及能力的构成，至少在极短时间内，很难被模仿。

2.2.2 价值链苏宁价值链后勤、大供，其余的由代理商或者分销商来供货。