•（两日生产准备） •QPN F阶段
•OTS认可
•（两日生产）
•QPN 过程
•QPN培训
• 4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
序 工作内容 号 1 CSC发包
工作输入
工作输出
1.预选厂的质保评价 2.明确要求预选厂做出检具投资 3.零件负责人查询Pl@T系统，了解发包计划与发包实际状 态
4.针对系统供应商，零件负责人制定《系统供应商协议》 5.发包之后，要求厂家做质量规划
• 个人看法
•PEP培训
•
•无此项在质量规划阶段，会认定为风险项
•负责目标的传 •递，收集问题 •形成报告，向 •项目负责人汇报
•可不列入项目 •小组，负责具 •体工作的实施， •向上级负责人
•汇报
•质
•生
保
产
负
负
责
责
人
人
•检 测
•质 量
保 证
•工 装 负 责 人
•设 备 负 责 人
•零 件
加 工
6
VFF，试模件的优化
1.参加PR组织的试模件评价
2.参加检具验收
QPN D阶段-实施阶段 3.利用检具优化试模件
4.QPN D阶段评价，验证实施过程
5.跟踪首批样件送样进度，逐步开展首批样品检验
6.Pl@T系统中维护认可信息
7
PVS EMP 3分
1.首批样品检验
-首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化
QPN E阶段-两日生产准 -首批样件在实验室的材料、性能检验
备
2.分析解决外协件质量问题
3.Pl@T系统中维护认可信息
4.QPN E阶段评价，2TP准备
8
0S EMP 1分
1.首批样品检验
-首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化
QPN F阶段-两日生产
-首批样件在实验室的材料、性能检验
2.分析解决外协件质量问题
•原型样车 •+试验
•市场投放
•交付代理商的 •市场投放总量
•产品 •设想
•造型
•+ •技术方案
•+ •制造方案
•表面数据+ •结构设计
•生产准备 •+预批量
•新车投产
•PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点
•PEP培训
• 5、大众整车开发工作内容
概念开发
批量开发
预批量
•P
•P
•P •P
•K •DE •DF •BF •LF •VFF •PVS •0S •SOP •M
•对零件负责人和供应商的优势： •CSC定厂后4周已经进行了第一次评价 •集团内部标准流程、信息有效交换 •“检查表”格式，前期识别目标偏差 •理论上系统评价项目进程 •简单/快速QPN实施
（早） （标准化） （简洁） （系统） （快
•QPN培训
• 2、QPN-源于TS16949和VDA 2（供货质量保证）的要求
领批量（0S）-3
-零件准备单件3分
-零件准备单件1分
ZP5(-8)
-ZP5(-5)
ZP7(-7)
-ZP7(-4)
-PV5的动力总成件准备 -0S的动力总成件准备
（-7）
（-4）
-非生产连线设备已安 装完成
-生产和检验规划 -PVS明细表清单 -JIT物流过程 -第一台PVS车（PVS)
-连续设备已安装完成 -生产和检验规划 -0S明细表清单 -JIT物流过程 --第一台OS车 --操作者培训
一汽大众产品开发过程
•PEP培训
• 1、概念：PEP指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动（ PM）
•
到市场投放（ME）的汽车形成的过程。
• 2、目的：了解大众整车在批量生产前各阶段的意义，以便找准自 己的工
•
作方向。
• 3、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的 进行阶
•
•零件设计方案评审
•多阶段2TP
•完善质保 •任务书
•零件设计方案评审
•QPN培训
• 4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
•DF (-24)
•BF (-18)
•LF (-12)
•VFF(-8) •PVS(-6) •0S(-3)
•SOP(0)
•外协件管理流程
•1.CSC 发包
•2.启动会 •KickOff meeting
•项 目
经 理
•项 目 负 责 人
•工 艺 负 责 人
•金
•塑
属
料
件
件
加
加
工
工
•部长级-可同时兼顾多个项目，直接向副总及以上级别汇报
•负责沟通协调，保证项目顺利实施
•采
•销
购
售
负
负
责
责
人
人
•原
•零
材
部
料
件
采
采
购
购
•物 流 负 责 人
•保 障
部 门
•人
员
•财
培
务
训
•体系负 责人
•负责监 控各时间 节点输出 文件的审
1.CSC质保评分表 2.预选厂的检具投资计划 3.系统供应商协议 4.外协件质量规划(根据项目进展进行更新）
2 重点零件启动会
1.提出检具要求
KickOff Metting（定厂 2.QPN的准备，制定QPN各阶段计划
之后两周内召开）
3.首批样件的计划
QPN A阶段-信息调整 4.实验室检验计划
5.尺寸/匹配检验计划
1.QPN 质量框架计划 2.QPN A阶段报告 3.签字版进度表 Commitmentbblatt
4 生产准备
1.QPN B阶段评价
1.QPN B阶段报告
•QPN培训
• 4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
序 工作内容 号
5
模具制造
QPN C阶段-规划阶段
工作输入
1.制定详细的检具方案 2.QPN C阶段评价，验证产品和过程的规划
批量生产 （SOP)-0
市场投放（ ME)3
•PEP培训
• 5、大众整车开发工作内容
•VFF
•PVS
•0S
•-9
•-6
•-3
•SOP
•M
•0
E•3
•OTS在此阶段
•分理论是批 •量工装样件
•OTS
•自检
•大众复检
•至少3分 •PVS
•OS
•SOP
•2TP
• 6、练习
•PEP培训
• 我司的项目组织结构？ • 项目组目标传递模式？ • 项目组汇报方向？ •
1.5 相关/类似零件/生产线是否曾经导致用户厂采取TOP-Q行动质量事故,例如生产停线?
1.6 相关/类似零件/生产线是否曾经导致售后抱怨FI,故障事件预测,汽车抛锚)?
1.7 供应商过去是否在自己实施2日试生产时存在问题或者与用户厂方面的评价有本质的偏差?
1.8 相关零件过去是否在生产启动时导致重大问题(零件负责人经验)? 如果没有一个提问回答为"是"的话,该零件是优先级为3的零件.如果至少有一个提问回答为"是"的话,则该零件是优先级为2的零件.接下来考虑问 题组2.
•优先级为3的零件: 仅需次要关注的零件范围 •供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段 的评价. 评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。
•QPN培训
• 6、QPN-优先级
问题组1:
是
否
1.1 供应商是否首次向大众集团提供相关零件?
1.2 是否涉及（复杂的）总成? 1.3 是否涉及新型结构设计? 1.4 是否运用新的生产技术(供货商与/或者用户厂方面经验不足或无经验)?
问题组2: 2.1 是否涉及模块或者准时化供货 2.2 相关/类似零件/生产线是否曾经导致多次的车间挑选行动? 2.3 相关/类似零件是否曾经导致,例如,过多的用户厂生产线故障事件（0KM抱怨? 2.4 相关/类似零件/生产线是否曾经导致严重的售后抱怨/超出故障事件预测(汽车抛锚,功能失效?
•P •P
•-D42
•-F39
•K •DE •DF •BF •LF •VFF •PVS •0S •SOP •M
•-E33
•-27
•-23
•-18
•-12
•-9
•-6
•-3
•0
E•3
•产品定 义
•项目确认 •方案确认 •造型决定 •造型冻结 •采购B认可•批量认可 •先期批量 •试生产 •零批量 •投产
•组织机构：必须是由对用户生产过程保证 和产品认可的相关流程熟知的人员构成； •相关流程也要同时在供应商处应用； •对一个供应商的所有产品，如果是新产品 或有改变的产品/过程，要进行预批量阶段 的产品和过程的认可。
•QPN培训
• 3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间
•DE
•-27
•DF
•BF
品 •认产 品可过 程能
力 •认
•
可流
程
•产
•生产过程
品认
可
•供 应 商 评 价 •生 产 伴 随
•供应商评 价
•生产伴随
•供应商评 价
•生产伴随
•一汽大 众
•质量 工程师 /项目 经理
•供应商 其他人员
•QPN培训
• 6、QPN-优先级
•零件优先级的确定，是在QPN启动之前，完全由用户厂工程师依据 评价标准来进行的。 以下的表述仅供参考.
3.Pl@T系统中维护认可信息
4.QPN F阶段评价，进行两日生产