团队的类型
◇问题解决型团队 ◇自我管理型团队 ◇多功能型团队 ◇虚拟团队
• 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产
质量、提高生产效率、改善企业工作环境 等。在这样的团队中成员就如何改变工作 程序和工作方法相互交流，提出一些建议。 成员几乎没有什么实际权利来根据建议采 取行动。
• 自我管理型团队
计算机技术联系在一 起来完成某一任务
团队对个人的帮助
• 怎样与他人相处(人际关系技巧)、 • 怎样与他人交流(沟通技巧)、 • 如何与他人建立良好关系(公关能力)， • 向别人学习(别人的新观点、新想法、新
的思维方式等等)。
考核团队的几项标准
• 学习能力 • 执行力 • 创新力 • 团队分工与合作 • 业绩
• ”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。
•
基本上一个销售团队的业绩分配遵
循二八原理，即的精英产生的业绩。销售
工作精英分子往往具有共同的特点，那就 是积极主动，善于寻找方法的人
如何打造你的精英团队PPT(51张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
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• 目标(): 一个既定的目标，为团队成员导航
• 人():是构成团队最核心的力量
• 定位() :
•
△ 团队的定位
•
△ 个体的定位
• 权限() :
• 权
()整个团队在组织中拥有什么样的决定
•
()组织的基本特征:
•
规模多大，数量是否足够，授权有多
大，业务是什么
• 计划() :
•
() 具体的行动方案
一个团队系由不同类型和性格的人组成， 如何做到人尽其才，是发挥团队作用的基本 前提；另一方面，金无足赤人无完人，团队 中的每个成员都可能存在着这样或那样的弱 点、缺点.一个优秀的团队，必定是强调发挥 每个成员的优势，而不是相反。如何用其所 长、补其所短，是团队能否迈向成功的关键 所在
• “”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而 是业绩和能力等各方面表现平平者
•
这些员工可能都是一些经验丰富的员工，
但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有
充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些
பைடு நூலகம்
棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得
企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获
得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映
示例:芝加哥公牛队
“大虫”罗德曼: 冲动、好表 现，头发染得花里胡哨（就 凭这一点，就无法在中国队 立足）；
库 克 奇:技术发挥时好坏； 乔 丹: 对队友要求苛刻
一个优秀的团队，必定是强调 发挥每个成员的优势，而不是相 反。如何用其所长、补其所短， 是团队能否迈向成功的关键所在
团队与部门、小组的区别
如何打造你的精英团队
主讲:武耀杰
现场提 问:
你是否满意你现在的团队?
你的团队是什么样的?存在那些问题
你心中的团队是什么样的?
心中的团队:
• 目标明确 • 团结互助 • 有责任心 • 有爱心的 • 坦诚的 • 团结的 • 民主的 • 遵守承诺的
执行力强 严谨高效
● 有荣誉感 ●有个性的 ●开放的 ●付出的 ●谦虚的 ●实现共赢的
法则组建优秀的销售团队
就是： 法则是基于一个简单的人团队的分析
法则。简单说就是一个领头人，两个精 英，三个中流，两个培养，一个机动。
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• ”——这个一是必不可少的，就是一个领头 人。一个销售团队首先是一个管理团队，
理想团队,你符合多少标准 (你是团队的一分子)
打造理想团队,你做了那些 (说比做重要,)
你的想法,你的团队是否明白,你是否明确告 诉过他们?(你影响着你的团队)
团队的定义: 团队是由员工和管
理层组成的一个共同体， 它合理利用每一个成员 的知识和技能协同工作， 解决问题，达到共同的 目标。
团队的构成要素 ():
•
质量圈对表现企业的质
量行之有效，但团队成员在参
与决策方面的积极性显得不够，
企业总是希望能建立独立自主、
自我管理的团队——自我管理 型团队。
• 多功能型的团队
• 多功能型团队是由来自同一种等级不 同领域的员工组成，成员之间交换信息， 激发新的观点，解决所面临的一些问题。
•虚拟团队：
•
团队的成员
是分散的，但是通过
• 团队是相对部门或小组而言的。部门和 小组的一个共同特点是：存在明确内部 分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。 团队则不同，队员之间没有明确的分工， 彼此之间的工作内容交叉程度高，相互 间的协作性强
团队与群体的区别
• 领导方面。群体有明确的领导人；团队成员共享决策权。 • 目标方面。群体的目标与组织一致，但团队中除了这点，还
没有一个合格的团队管理者，是不可能有 良好业绩和发展前途的。
• 管理寓言：
•
一头狮子带领一群羊能够打败一头
羊领导的一群狮子。
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员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活
动等。
• • 业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
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• “”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上 都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会 对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动 上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人 得失。两个培养还有一个最重要的作用就是，管 理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬 猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他 们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护 管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往 往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工 作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事 务时有时会难以协调。
有自己的目标。 • 协作方面。，群体的协作性是中等程度的，成员有消极，对
立情绪；但团队中是一种齐心协力的气氛。 • 责任方面。群体的领导者要负很大责任，团队是相互作用，
共同负责。 • 技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，
而团队成员的技能是相互补充的，角色互补，从而达到有效 组合。 • 结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队 的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。