现代企业打造精英团队五部曲（王银生）随着社会的进步与发展，人力资源逐渐成为现代企业的第一资源，也逐渐成为现代企业的核心竞争力之一。
“以人为本”的管理思想逐渐深入人心，如何打造一个有战斗力、执行力、凝聚力、可持续发展的人才队伍已经成为现代企业必须首先重点考虑的问题。
然而，打造精英团队，绝不是喊喊口号就行，这需要有过硬的本领。
针对目前一些企业在人才队伍建设上的误区，我们整理出了具有实战意义的“打造精英团队五部曲”，希望能为中国的企业发展提供一个参考。
第一部曲：正确的人才观在用人上，很多企业都是处在一个比较漫长的摸索过程。
在这过程中，会碰到了很多难题。
比如说，招聘了新人进行培训，可是很多新人才刚刚学会一点技能，就想另谋高就；而引进了在大企业干过的高级人才，却往往融入不了当前的企业文化，而有的呢空有其名，或者生搬硬套原来的管理模式，结果都不尽如人意。
为此，有些企业陷入了用人的迷惑：我们到底要怎么用人，我们要如何建立正确的用人观。
首先，还是让我们来看看当前民营企业的用人观的普遍状况。
许多民营企业在招聘人才时总是有这么一条要求：有3年以上工作经验。
他们不屑于在高校内招聘人才，在他们看来，即使再优秀的毕业生，也不能立刻为自己创造价值。
既然市场有现成的人才，何必去花力气去“养”这些只有理论知识的毛头小孩？也有许多民营企业家认为，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。
企业哪有空闲去培养人才？大部分民营企业用人特点可以归纳为：企业“等不起”人才，实用第一。
他们大都认为，自己花费大量的财力和时间去培养人才，等人才由“理论型”转变成“实用型”了，人却跳槽了，怎么办？企业岂不是“竹篮打水”？这是一种急功近利的人才观，是一个恶性循环的结果，也是很多民营企业人力资源的致命弱点。
企业与员工的无长期合作利益、相互之间的不信任。
另一方面民营企业也存在着资源匮乏、难招人的尴尬。
一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容:捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。
特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。
而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。
这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。
即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业中，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，也可以说是凤毛麟角。
很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。
而这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环当中。
相反，有一部分在市场中脱颖而出的优秀企业，真正的大型外资企业，倡导的却是另外一种完全相反的人才观。
他们更注重自己培养人才，更注重人才与企业的长期合作与发展。
他们认为，市场真有呼之即来、来之即用的人才吗？许多企业是“人到用时方恨少”。
且不说许多专业性强的人才紧缺，就算一般的岗位，找个合适的人都很难。
招来的人价格高、可塑性差，更关键的是，他能跳进来，也能随时跳出去。
这些特点决定了人才并不好招，招到了并不好用。
而企业自己培养的人才更了解自己的企业，与企业有更多的感情，与企业有更好的“相融性”。
那么现代企业究竟需要树立什么样的的用人观呢？我们倡导的是一种长期的用人观。
我们要在企业的培训、会议、招聘面试过程、与干部沟通引导过程中，向员工传达企业的用人理念，是一种追求员工与企业长期合作发展，员工注重企业的发展，企业重视员工的教育提升。
当然，我们不是主张，所有人都靠自己培养，我们主张的用人观是，人力资源有效规划，内部培养优化与外部引进相结合。
企业用人考虑目前的实用性，考虑公司经营的需要，这当然没有错，但是如果只是关注这个单一的纬度，那么，我们就容易陷入被动的局面：一方面也许人才在做着自己不愿意做的事情（自然无法尽心竭力）；一方面企业常常是将就地用一些人（自然无法提高整体的管理水平）；还有，经常会出现调整一个人要全盘调整干部结构（不稳定的组织结构与人事关系必然导致效率低下）；更重要的是，单纯考虑经营需要作为指导用人的原则，必然导致员工责任心、凝聚力的降低，使很多管理制度落空。
我们已经深刻认识这么一个道理：理性地梳理企业的用人观，着力于建设一支高素质、高效率、高凝聚力的干部队伍，这是一个企业从创业阶段向变革阶段成功过渡的表现。
第二部曲：人才规划与育人科学的用人观，或者说科学的人力资源思想，是建设有战斗力、执行力、凝聚力的人才队伍的前提，也是灵魂。
但是，用人观毕竟是一种理念性的东西，要把这些先进的理念落到实处，就需要科学有效的人才规划。
如果把人才比做“蜡烛”，相信许多民营企业家会点头赞成。
在他们看来，企业招人来就是给人才一个释放光和热的机会。
然而，没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，如何能吸引人才的加盟？企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才看得到希望，对企业充满信心，才是猎获人才的最佳途径。
人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的，自身层次也需要不断提高。
人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。
企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。
国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。
培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力、使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。
（一）人才规划人力规划是一件非常重要，但是往往很容易被管理者忽视的事情。
而且人力规划，看似简单，其实里面有很多的学问。
一个企业做人才规划一般会经历了以下几个阶段：第一阶段，原始阶段，或者没有人才规划的阶段。
在这个阶段，企业领导者的精力主要放在企业的实际经营上面，用人基本上是企业当前需要什么就直接引进这方面的人才，存在很大的随意性、主观性。
而且，用的也大部分是一些自己熟悉的人。
第二阶段，朦胧阶段，或者说意识上的人才规划阶段。
随着企业的发展，以及劳动力市场的紧缺，企业领导者逐渐意识到，盲目、无规划的招聘人才，给企业带来了很大的问题，经常会出现，由于人员的问题影响了生产的正常运作。
于是，管理者开始慢慢在脑子里有了一个朦胧的人才规划意识，意识到了用人要未雨绸缪，要有一定的预见性、计划性。
第三阶段，初级阶段，或者说初级的人才规划阶段。
光是头脑里有人才规划的意识，我们还是不能有效地人力资源。
于是，企业逐渐重视人事部门的建设，加大了人事部门的人员配置，开始要求人事部门要做好人才规划的工作。
但是由于人事部门的意识、技能等方面存在的不足，这项工作，还是处于比较粗糙的阶段。
第四阶段，发展阶段，也就是目前很多企业现在所处的阶段。
这个阶段企业的人力资源管理部门力量逐渐加大，开始逐渐步入比较规范的人力规划阶段。
企业领导者要求人力资源管理部门，要密切了解企业的发展现状，和发展战略，并依据此对公司的人力资源进行有效地分析，进而在此基础上拟定相应的人力资源规划，并拟定详细的招聘计划与培训计划，把人力规划落实下去。
很多企业在人才规划上，还只是有了一个比较好的开端，这条路还很漫长，还需要不断探索、提高。
（二）育人人才规划做得再好，那也只是比较抽象的东西。
真正的人才规划应有可持续的培训计划。
从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。
只有真正把人才当作企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。
企业应该时刻提醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。
对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。
例如美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。
他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。
例如，近几年GE搞全员的培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。
企业光口头上对培训工作十分重视是不够的。
我们要采用了多维度的培训管理体系。
第一方面，要组建企业的内部讲师队伍。
通过制定讲师队伍的培养制度，挑选出合适的讲师人才，进行专门的培训后，让他们作为重要的培训力量，对企业的员工分层次、分阶段进行了有计划的培训。
第二方面，要专门拨出了一定的资金用于培训教材的开发。
包括购买专业书籍、管理书籍，参加研讨会、培训会等方式，组织相应的专业人员拟定公司系统的教材库，为企业的人才培养奠定了良好的基础。
第三方面，专门引进了管理顾问人才，有计划地对公司的管理人员进行了系统的培训。
第四方面，还要拨出一定的款项，组织公司的一些专业人才、有发展潜力的专业、管理人员，到外面去参加各方面的培训。
第五方面，还可以组织人员到一些优秀的公司（比如，海尔集团）参观学习，还与同行业的经营企业建立互相学习、研讨的机制，多次组织相关人员到同行业的优秀企业进行观摩、研讨、学习。
第三部曲：择人的标准与方法在人才队伍的建设上，有了正确的用人观，有了人力规划与相应的育人措施，还是会存在不少问题，我们在这里体会到了，选择什么样的人，怎么选择，这也是一个非常关键的问题。
因为，人才选错了，你再好的培训，有时候也很难改变。
因此，在这里，我们要来和大家探讨一下我们公司的择人标准与择人方法。
（一）择人的标准什么的人才方是适合公司需要的人才，这一点很重要。
如果对于人才，没有明确的标准，而只是凭感觉来决定聘用什么样的人，往往会给公司带来很大的不良影响。
我们先来看看一些企业的择人标准，相信我们也能够从这当中获得一定的启发。
联想集团对好员工的评价标准有以下几条：（1）敬业精神和上进心；（2）有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心；（3）有责任感，敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定，对于发生的问题不推诿；（4）学习精神，好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越；（5）创新精神，不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作；（6）团队精神，能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观；（7）善于沟通，树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；（8）既会工作，又会生活，把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。