增强凝聚力 充分体现人本管理 多方面促进组织效益提高。
问题：研究发现，在劣势 的组织或高绩效的组织中， 团队未能发挥期望的效能？ 为什么？
中国对团队建设与团队管理ห้องสมุดไป่ตู้需要
中国企业团队管理中存在的问题
生搬硬套他国的模式 忽视团队成员的素质基础 责任不明确，授权不到位 不重视良好的激励机制建设 轻视团队精神的建设
推动团队建设与团队管理的要略
恰当地运用团队 更新工作观念 调整人力资源管理实践 正确区分团队建设和管理中暂时性问题和根本性问 题
团队建设实例：惠普公司的科研项目团队的 尝试
采用了多功能团队 开发周期从2年缩减到10个月 观念创新：与其他公司联合开发 决策速度加快。
团队的5P构成要素
目标（Purpose） 人员（People） 团队定位（Place）
团队整体定位 团队中的个人定位
团队职权（Power） 团队计划（Plan）
团队成员的9种角色
革新者、倡导者、开发者、组织者、生产者、 核查者、维护者、建议者、联络者。
问题：
为什么该团队能够发挥出团队的优势？
第三节 团队的发展历程
团队的外在发展阶段
成立 震荡 规范化 高产 调整
团队的内在成熟度
群体 伪团队 潜在团队 真正团队 高效团队
成立阶段
成立阶段的工作内容
选择团队的类型与功能 确定团队的规模 团队的成员组成及角色
个体在团队中的角色是怎么形成的？一般地说， 体现什么原则？ 个体是否可以在团队中充当多种角色？充当多 种角色的条件是什么？ 团队中的这些角色是否都是必须有的？为什么？
团队建设实例：克林顿的首次内阁会议 问题
团队建设专家要求每位内阁成员带上简历，并分别谈下 自己生活的经历，这是为了什么目的？ 在随后的一次会议上，专家又要求每人分别讲出简历中 没有提到的个人重大事件。其目的是什么？ 克林顿说“自己是个“小胖子”应该是在第几次会上， 其目的和作用是什么？ 克林顿有可能还说了那方面的内容?在那次会议上？他会 根据什么组织讲话内容？ 在书的编者为什么把这个案例编的如此简单？是有意安 排，还是内容方面的不足？怎么搞清这个问题?
震荡阶段的管理措施
安抚人心 处理冲突 有效沟通 建立规范 分权授权
规范化阶段
特征表现
成员之间人际沟通、信任和关系变好。 团队合作与凝聚力提升，关心团队的共同发展问题。 工作规范、流程和特色开始形成。 工作技能提升。 团队文化建设的最佳时期。 回避冲突，不正面提出问题。
领导措施
鼓励提出问题和改善建议。
高产阶段
成员有一定的决策权 信心、合作、技能均有很大提升 优秀的团队文化形成：民主与公平。 成员有事业的成就感。 领导变革与创新 下达挑战性目标 鼓励队员的成长 监控工作进展 肯定团队的整体绩效及个人成就。
第一章
团队概述
引导案例：破音公司的设计新军
由串行“滚雪球”式作业变为多功能小组的并行作业 客户代表提出了上千种设计建议，维修人员也提出了近 百种建议。 结果：沟通改善、效率更高、价格便宜、质量更高、更 好地满足了顾客、工艺创新。
问题
您认为这之前是否该公司也采用团队方式进行设计？如 果不是，那可能是什么组织方式？ 为什么采用团队后，结果有了很大改善。
问题：下列哪些近于团队，哪些近于群体？ 家庭、班级、课题小组、管理系、一帮朋友、 一对恋人、管理系的营销教研室。
请尽可能多地说出企业中存在哪些团队？
问题：
团队与群体的本质差别是什么？ 在企业管理实践中，组建团队并不能”包治百病”, 原因有哪些方面？
团队范畴的产生
20世纪60~70年代，日本经济崛起的三大神器：企业的 家庭式文化。 一个中国人是一条龙，一群中国人是一帮虫。 一个日本人是一条虫，一群日本人是一条龙。 问题：“中国是讲求集体主义价值观的国家，但实际上 远未能达到精诚合作的境界，在众多企业中都未能取得 员工们合作的效能。”，这是为什么？？？ 为什么日本人的团队工作搞得那么好？根本原因在那里？ 请解释。
成立阶段的团队领导工作
明确团队的任务与目标 获得组织领导的支持和争取资源 选择团队成员和分配任务 团队文化与团队精神建设
团队的震荡阶段
震荡阶段的团队表现
成员们的期望与现实产生脱节，隐藏的问题逐渐暴 露出来； 成员有挫折感和焦虑感，对目标能否完成失去信心； 团队中人际关系紧张，冲突加剧； 对领导权表现出不满和挑战； 组织的生产力持续受到打击。
第一节
团队与群体
团队的概念：一个组织在特定的可操作范围内， 为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力 的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体， 其成员们努力的结果，能够使该组织的目标较 好地达到，且可能使绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。 群体：为了实现某个特定目标，有两个或两个 以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
工作群体
明确的领导者 组织的目标 中性（有时消极）协同 个体化的责任 随机或不同的技能 以个人产品为结果
团队
分担领导权 可自己形成的目标 积极协同 个体的并且是共同的责 任 相互补充的技能 以集体产品为结果
团队的特点
“组织”的不稳定性 职责明确 没有等级区别 成员都具有决策权 信息沟通充分 有利于取得效益
第二节
团队的作用
提高组织的决策效能 提升内在工作动力
增加自主决策权 褒奖动力和约束惰性
团队的基本作用
充分利用资源
任务灵活，充分利用冗 余资源 多种技能的发挥
增强组织的效能
完善组织结构（目标管 理与沟通效率） 强化组织氛围 增强组织灵活性(文化 与机制的改变）